必勝客作為披薩在中國的引路人，近些年來的發(fā)展不盡如人意。
2018年-2022年，除2021年必勝客出現(xiàn)營收同比增長外，必勝客其余年份營收均為同比負(fù)增長，其營收規(guī)模從2018年的145.3億下降到2022年的134.8億，經(jīng)營利潤由2018年的14.8億下降到2022年的12.3億。
必勝客雖然頹了，但同樣主打披薩的達(dá)美樂卻保持著截然不同的增長。2020-2022年，達(dá)美樂營收規(guī)模從11億增長到20.2億，期間復(fù)合增速達(dá)到34%。公司盈利能力同樣在不斷提升，門店層面的利潤率由2020年的3.4%增加到2022年的10.1%。
(資料圖片僅供參考)
這樣的業(yè)績表現(xiàn)也讓達(dá)美樂受到資本市場(chǎng)的追捧。3月28日，擁有中國大陸、香港、澳門等地區(qū)達(dá)美樂特許經(jīng)營權(quán)的達(dá)勢(shì)股份登陸資本市場(chǎng)。自上市至今不到一周時(shí)間，達(dá)勢(shì)股份股價(jià)漲超22%。
為什么同為披薩頭部品牌，必勝客和達(dá)美樂呈現(xiàn)出截然不同的發(fā)展軌跡呢？
本文持有以下核心觀點(diǎn)：
1、達(dá)美樂用低價(jià)搶了必勝客地盤。從90年代進(jìn)入中國到現(xiàn)在，披薩經(jīng)歷了由高檔餐飲到快餐的轉(zhuǎn)變，用戶為披薩支付高價(jià)格的意愿降低。而行業(yè)定價(jià)較高的必勝客受到?jīng)_擊。達(dá)美樂人均消費(fèi)要比必勝客低23元/人，憑借更低的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，達(dá)美樂高速增長。
2、達(dá)美樂更具性價(jià)比的商業(yè)模型使它能實(shí)現(xiàn)低價(jià)。達(dá)美樂通過更小的門店面積降成本，通過外賣提店效。其平均門店面積只有125平，低于必勝客的300平，但達(dá)美樂外賣收入占比72.2%。通過外賣，達(dá)美樂以不到必勝客的40%的門店面積，實(shí)現(xiàn)了必勝客70%的單店?duì)I收額。
3、達(dá)美樂不易進(jìn)軍下沉市場(chǎng)。達(dá)美樂以外賣為根基，但下沉市場(chǎng)中外賣用戶占比較小，不利于公司獲客。而在價(jià)格方面，達(dá)美樂雖較必勝客有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，但與國內(nèi)披薩品牌相比，其售價(jià)依然較高。
披薩，是國內(nèi)餐飲類別中增長較快的一個(gè)品類。盡管2019年-2022年餐飲整體市場(chǎng)規(guī)模出現(xiàn)下滑，但同期披薩市場(chǎng)規(guī)模從335億增長到375億。沙利文預(yù)測(cè)到2027年，披薩市場(chǎng)規(guī)模超過770億。
通常情況下，行業(yè)規(guī)模增長，龍頭最為受益。但披薩行業(yè)并非如此。行業(yè)老大必勝客的發(fā)展頹勢(shì)已經(jīng)延續(xù)多年。
2018年-2022年間，除2021年必勝客出現(xiàn)營收同比增長外，其余年份必勝客營收為同比負(fù)增長，必勝客營收規(guī)模從2018年的145.3億下降到2022年的134.8億。
雖然營收規(guī)模下降幅度不大，但主要是必勝客通過開新店維持營收。從2018年到2022年必勝客門店數(shù)量由2240家增長到2760家。但在此期間，必勝客單店?duì)I收額從648.7萬下降到488.4萬。
門店增長沒有為公司轉(zhuǎn)化為新的營收，卻帶來了租金、人員等成本的增加。必勝客盈利能力也出現(xiàn)了明顯下滑，餐廳利潤率從2017年的13.9%下降到2022年的9.2%。
在必勝客業(yè)績顯頹勢(shì)的另一面，行業(yè)老三達(dá)美樂卻保持著很好的增長勢(shì)頭。
2020-2022年，達(dá)美樂營收規(guī)模從11億增長到20.2億，期間復(fù)合增速達(dá)到34%。公司的增長也極為健康，由門店數(shù)量和門店銷售額增長共同驅(qū)動(dòng)。2020年-2022年，公司門店數(shù)量從363家增長到588家，單店?duì)I收由303萬增長到343.5萬。
更為關(guān)鍵的是，雖然達(dá)美樂保持著極高的擴(kuò)張速度，但公司盈利能力同樣出現(xiàn)了明顯好轉(zhuǎn)。達(dá)美樂門店層面的利潤率由2020年的3.4%增加到2022年的10.1%。
行業(yè)老大必勝客近業(yè)績不佳，但達(dá)美樂為什么還能做到優(yōu)異增長？
搞清楚必勝客與達(dá)美樂的分野，要從披薩產(chǎn)品定位的改變說起。
時(shí)間回到1990年，必勝客剛進(jìn)入中國市場(chǎng)，比薩對(duì)于絕大多數(shù)中國人都是罕見的舶來品，加上門店富麗堂皇的裝修，披薩幾乎就是高端的代名詞。那時(shí)候，吃一份必勝客的披薩需要花費(fèi)普通職工六分之一的月薪。
與披薩昂貴的價(jià)格相比，披薩食材顯得比較簡單。披薩最主要的原料就是面粉，主要通過烤制完成，制作技藝同質(zhì)化，本身不具備高端化餐飲的特征。失去新鮮感后，就有消費(fèi)者吐槽“一塊餅子憑什么賣那么貴”。加上海內(nèi)外不斷涌現(xiàn)出更高端的餐飲類別，披薩逐漸從高檔餐變成西式快餐。
認(rèn)知改變后，用戶為披薩支付高價(jià)格的意愿勢(shì)必降低，必勝客也受到影響。這也是上文提到，必勝客單店銷售額持續(xù)下滑的原因。這也給了其它品牌以價(jià)格破局的機(jī)會(huì)。
達(dá)美樂這一變化的最大受益者。按自媒體“星空財(cái)富”統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，在同一區(qū)域，達(dá)美樂的人均消費(fèi)要比必勝客低23元/人。達(dá)美樂較必勝客有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，得益于更具性價(jià)比的商業(yè)模型，通過更小的門店面積降低成本，以外賣提升店效。
具體來說，達(dá)美樂平均門店面積只有125平方米，而必勝客一般的門店面積在300平左右。門店面積小自然使達(dá)美樂獲得了行業(yè)領(lǐng)先的租金成本。門店面積限制了堂食餐位，對(duì)外賣也就有了更高訴求。達(dá)美樂外賣收入占比72.2%，遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平（58%）。憑借外賣帶來的訂單，達(dá)美樂雖然門店面積不到必勝客的40%，但單店?duì)I收額能做到必勝客的70%。
外賣領(lǐng)先得益于公司自建外賣團(tuán)隊(duì)保證了時(shí)效性，達(dá)美樂承諾30分鐘必送達(dá)。截至2022年，達(dá)美樂每單的平均實(shí)際配送時(shí)間只有22分鐘。
為了應(yīng)對(duì)多出來的自營配送成本，達(dá)美樂選在在區(qū)域內(nèi)密集布局，做大規(guī)模效應(yīng)。公司選定某個(gè)區(qū)域后，會(huì)對(duì)該區(qū)域密集布局，使每家門店保持一定的服務(wù)半徑，以攤薄騎手成本，同時(shí)為了門店覆蓋服務(wù)區(qū)域不重合，公司會(huì)采用如下圖所示的同心圓布局，避免客戶分流的情況。
靠著低價(jià)和外賣，達(dá)美樂保持著很好的發(fā)展勢(shì)頭。但隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)張，這一打法的瓶頸也逐漸開始顯現(xiàn)。
從目前看，北京、上海是達(dá)美樂的“大本營”，兩者加起來貢獻(xiàn)了近三分之二的營收。想要有足夠高的天花板，達(dá)美樂勢(shì)必要進(jìn)行區(qū)域擴(kuò)張。
在接下來的擴(kuò)張中，達(dá)美樂在下沉市場(chǎng)勢(shì)必面臨更艱難的挑戰(zhàn)。在下沉市場(chǎng)中，達(dá)美樂外賣、低價(jià)兩大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)化都將被弱化甚至抹平。
下沉市場(chǎng)中，用戶外賣需求并不高。iiMedia Research數(shù)據(jù)顯示，外賣用戶主要集中在高線城市，用戶占比將近三分之二。這意味著，以外賣為根基的達(dá)美樂獲客難度將進(jìn)一步變大。
外賣為主的商業(yè)模式也存在挑戰(zhàn)。原因在于，達(dá)美樂門店自建外賣團(tuán)隊(duì)，需要單位區(qū)域內(nèi)足夠密集的門店來攤薄成本，而下沉市場(chǎng)能否為達(dá)美樂提供足夠高的門店密度存在疑問。
類似擔(dān)憂甚至在新一線城市的擴(kuò)張中已經(jīng)顯現(xiàn)。2020年，新一線城市中天津的門店數(shù)量只有北京的四分之一，但2020-2022年間，天津只增加22家門店，同期北京增加55家。兩者的門店數(shù)量差距從75家擴(kuò)大到108家。
沒有高門店密度攤薄成本，會(huì)直接影響門店的盈利。2022年，北京、上海兩個(gè)地區(qū)的門店利潤率能夠達(dá)到18.7%，但目前即使是一線、新一線、二線城市構(gòu)成的門店利潤率也只有6.4%。
外賣優(yōu)勢(shì)弱化后，達(dá)美樂在下沉市場(chǎng)也不存在低價(jià)優(yōu)勢(shì)。達(dá)美樂的低價(jià)優(yōu)勢(shì)是相對(duì)于必勝客等國際品牌來說的，而在與尊寶披薩、樂凱撒、芝根芝底等國內(nèi)披薩品牌的對(duì)比中，達(dá)美樂仍然算是高客單價(jià)商品。根據(jù)NCBD數(shù)據(jù)，尊寶比薩、至尊披薩的人均價(jià)格在35元左右，遠(yuǎn)低于達(dá)美樂的56元。
國內(nèi)品牌披薩價(jià)格更低也不難理解。大部分品牌客群主要針對(duì)下沉客戶，其門店選址并不側(cè)重商圈，而是側(cè)重社區(qū)店。再加上，國內(nèi)品牌大部分也會(huì)選擇加盟模式進(jìn)一步壓低成本。
就算達(dá)美樂能復(fù)制社區(qū)店的選址策略，但達(dá)美樂中國 母公司達(dá)勢(shì)股份只具備達(dá)美樂的經(jīng)營權(quán)，沒有開放加盟權(quán)限，也注定了達(dá)美樂無法達(dá)到和國內(nèi)品牌相同的低價(jià)。沒有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，意味著達(dá)美樂在披薩市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的處境，就好比肯德基、麥當(dāng)勞在下沉市場(chǎng)無法打敗德克士、華萊士。
對(duì)于達(dá)美樂來說，如果業(yè)務(wù)僅能局限在高線城市，無法進(jìn)一步深入到下沉市場(chǎng)，其未來的想象空間也會(huì)受到不小影響。
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