以共享單車業(yè)務(wù)起家的哈啰科技如今入局電動車已有三年。過去三年里，哈啰自主開發(fā)了圖靈智能平臺，完成了團隊供應(yīng)鏈的搭建和運營水平、服務(wù)體系的完善，推出了覆蓋全價位的超 60 款車型。哈啰執(zhí)行總裁李開逐向 36氪透露，新的一年，哈啰將會加速電動車業(yè)務(wù)終端渠道的布局。
(資料圖)
電動車關(guān)聯(lián)中國三億人短途代步的出行，是民生的剛需，但企業(yè)進入的門檻又不高，所以這兩年，這個行業(yè)見證了非常激烈的價格戰(zhàn)。許多頭部品牌展開一街多店、一鎮(zhèn)多商的策略，渠道遍布全國，渠道的飽和程度已經(jīng)達到了傳統(tǒng)零售里面的極致。
價格戰(zhàn)和規(guī)?；蚍ㄔ臼腔ヂ?lián)網(wǎng)公司的“傳統(tǒng)藝能”，哈啰在 2021 年入局時也曾以互聯(lián)網(wǎng)思維去沖擊這一傳統(tǒng)行業(yè)，但在接下來的三年中，他們的想法逐漸改變。
哈啰CEO楊磊、執(zhí)行總裁李開逐、電動車營銷中心負責(zé)人李維興等人最近接受了 36 氪在內(nèi)的媒體采訪，談?wù)摿斯酉聛淼那啦季謶?zhàn)略和品牌運營思路。
在一個從業(yè)者極度老齡化的行業(yè)，哈啰希望能打造一個年輕人喜愛的電動車品牌。在產(chǎn)品同質(zhì)化水平非常高的行業(yè)，哈啰強調(diào)要堅定做“智能化”。除了這些雄心勃勃又充滿互聯(lián)網(wǎng)公司色彩的大目標之外，電動車行業(yè)還有很多避不開的臟活累活需要他們?nèi)プ?，比如鋪終端門店渠道。
以下是與哈啰受訪人的采訪實錄：
Q：三年前，哈啰為什么決定開辟電動車業(yè)務(wù)？
楊磊：對于電動車這個事情，我們這幾年經(jīng)歷過很多反思，但一直堅定認為這個事是具有長期價值的。中國一直是一個“兩個輪子”的國家，中國有五億多的用戶依賴于兩輪交通工具解決出行問題。長期看來這個數(shù)量只會增長，不會下降，所以兩輪交通工具對中國大量老百姓出行是非常重要的工具，是一個國民級的產(chǎn)品，這是我們非?？粗氐?。
另外，哈啰最早一款業(yè)務(wù)就是共享兩輪。我們通過做共享兩輪的出行，發(fā)現(xiàn)我們有大量的用戶其實也有購買電動車的需求，這讓我們萌生出做兩輪電動車的想法。用戶既然有需求，加上我們認為這個行業(yè)還比較落后，所以我們希望可以用技術(shù)在行業(yè)中做出一些有差異化的，對用戶更有價值的產(chǎn)品。
第一，賽道是很OK的；第二，我們認為我們擁有技術(shù)實力，并有差異化定位的方向。所以決定去進入這個領(lǐng)域。
三年后，我們?nèi)匀粓猿诌@一點。我們很看好這個行業(yè)，同時特別熱衷于為用戶做出好的產(chǎn)品，讓廣大的用戶體驗到新一代的更智能的電動車。我覺得這條路還是需要一定時間的，還需要若干年的努力。這條路的方向是對的，只是需要時間。
Q：在行業(yè)起步時候的，哈啰面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？相比其他的一些傳統(tǒng)的品牌，你認為主要優(yōu)勢又在哪里？
楊磊：先講優(yōu)勢，哈啰去做這個事情，優(yōu)勢還是比較顯而易見的。第一我們更關(guān)注用戶的體驗，做出智能化的產(chǎn)品，這是我們做其他產(chǎn)品帶來的思維方式。我們擁有對電動車產(chǎn)品的一些新的認知，希望能把這些認知應(yīng)用在產(chǎn)品上。其次，就是我們經(jīng)過多年的積累，有大量的用戶，我們現(xiàn)在大概有接近6億的用戶數(shù)，這些用戶大部分都是騎過哈啰共享單車的，其中有很大比例有購買電動車的需求，所以我們在觸達用戶上有一定的優(yōu)勢。
再次，在品牌上，我們相比其他公司有比較明顯的優(yōu)勢。過去我們共享單車覆蓋了中國幾乎所有的城市，讓哈啰的品牌成為一個家喻戶曉的產(chǎn)品。很多用戶本來就容易把我們跟兩輪的交通工具聯(lián)合在一起，所以在這方面相對來說沒有那么困難，這都是我們啟動的時候的優(yōu)勢。但是光靠這個是做不好的。
至于挑戰(zhàn)，也碰到了很多，比如說我們一直強調(diào)智能，但這個市場的教育需要一定時間。還有一些用戶認為我們就是做共享單車的，對哈啰電動車缺乏些了解和認知。
Q：電動車這一塊業(yè)務(wù)在哈啰整個體系當中目前處于怎樣的位置？跟其他業(yè)務(wù)的協(xié)同關(guān)系是怎樣的？
楊磊：其實在整個中國的兩輪出行生態(tài)里面，哈啰應(yīng)該算是一個應(yīng)用比較全的公司。哈啰單車、哈啰共享助力車和哈啰自己做的電動車，以及小哈換電、衍生出來的維修服務(wù)、會員服務(wù)，以及租車等一系列的服務(wù)，每個業(yè)務(wù)之間都有互相促進的作用。這個化學(xué)反應(yīng)還得有五年之后才能更明顯看出來，現(xiàn)在還比較早期。最根本的事情，還是希望圍繞這5億多用戶搭建更多服務(wù)，真正為這些用戶在購買車和使用車的過程中帶來好的使用體驗。
Q：現(xiàn)在哈啰電動車的發(fā)展符合您的預(yù)期嗎？還有哪些預(yù)期是沒有實現(xiàn)的？
楊磊：我覺得不符合我的預(yù)期。進入了一個新的行業(yè)，把一件事情無論想得復(fù)雜還是簡單，都有一個學(xué)習(xí)過程，我覺得電動車確實是我們做的生意里面鏈條最長、最重且最苦的生意，這樣的生意對成本、效率等要求很高，像互聯(lián)網(wǎng)的人力成本偏高，這就是一個很直接的問題。
但是我覺得類似這樣的問題還是淺層次的，更重要的還是我們原先對這個行業(yè)認知是有問題的。當我們做了幾年以后，我們的心態(tài)越來越好，反而不像以前那么著急，因為很多事是想清楚的，心態(tài)也調(diào)整過來了，能接受更長期的發(fā)展和更長期的計劃。一旦心態(tài)做了更好的調(diào)整，我們離成功就不遠了。
Q：哈啰有自己的護城河嗎？對于傳統(tǒng)的車企來說，他們來做這種智能電動車的話，他們有多大的難度？哈啰在這里面有沒有競爭壁壘？
李開逐：首先祝他們好運，在某一個領(lǐng)域成為專家是需要付出精力和資源的，還需要一點運氣，有可能資質(zhì)不夠也成不了專家。在造車的方面，我們努力了兩年，在效率、供應(yīng)鏈搭建上，比傳統(tǒng)的頂級車企還是有些差距的，只是差距不斷在變小。
站在智能領(lǐng)域來說，我非常希望他們也加入到一起，一起推動變革。但是我們的優(yōu)勢是很明顯的，技術(shù)、能力的積累只是硬性方面，哈啰大平臺的規(guī)模能力、用戶能力、鏈接用戶的能力是很難一下子復(fù)制的，就像我們做精準的續(xù)航，這個有非常大的數(shù)據(jù)積累和負責(zé)訓(xùn)練模型，跟每個公司的基因或者開始的路徑也有關(guān)系。
Q：哈啰電動車的定位是什么？它的價格高于臺鈴、雅迪；低于小牛、九號等等，按照您的預(yù)期，哈啰是希望走“比臺鈴、雅迪更貴一點，但是更智能”的路線嗎？
楊磊：我們不是希望做成下一個小牛或者雅迪之類的，哈啰公司的理念是“普惠”，我們還是希望能做大眾用的東西，做涉及面比較廣的產(chǎn)品。從定位上來說，我們肯定是想迎合這個行業(yè)中的最大客群。
李開逐：我們自己的定位為很簡單，就是智能、時尚、有品質(zhì)。設(shè)計上，希望我們的產(chǎn)品有自己的格調(diào)和時尚，不是單純?yōu)樽非笾悄芏悄?，而是要通過智能，對產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)形態(tài)以及消費者的體驗帶來很大的影響。智能、時尚、有品質(zhì)就是我們的定位。
2021年的時候，我們談的是“資源驅(qū)動”，實際上就是我們還沒有完全準備好自己設(shè)計和制造的能力，因為這個需要時間的積累。我們以互聯(lián)網(wǎng)做事的風(fēng)格，先盯著這個行業(yè)，然后以非常快的速度進來了。一開始干的時候是用互聯(lián)網(wǎng)的思維去發(fā)展電動車業(yè)務(wù)，即“互聯(lián)網(wǎng)+電動車”。
但其實2021年的時候產(chǎn)品還沒有完全準備好，或者說當時那個產(chǎn)品并不是我們自己想要定位的產(chǎn)品。但在2022年，哈啰夯實了自己在產(chǎn)品方面的設(shè)計、制造、品控、智能平臺升級等等方面的能力，把缺口都補上了。2022年推出的產(chǎn)品，不管是定價也好，市場定位也好，基本上都符合我們想做的事情的定位。但是目前市場上對我們的部分認知還停留在過去，我相信后面會達到一致。
Q：2月底，您在洛陽市提到哈啰必須要做智能好車，您是怎么定義智能好車的？
李開逐：一個智能的好車是什么？我們有一些清晰的想法，比如說智能手機相比功能手機，可以帶來很多娛樂的擴展，可以通過應(yīng)用的開發(fā)帶來很多的擴展性，這個擴展性對消費者是有作用的。目前來說，我們在圖靈系統(tǒng)上給用戶帶來的體驗變化還是比較清晰的，比如說開鎖、關(guān)燈等等的便利性提高了。
電池和續(xù)航看起來是一個小問題，但行業(yè)上之前其實沒有人做得很好。電動車上可能就標個電量多少，甚至是亂跳的，而我們不只標電量多少，而是標上可以跑多少公里，這也是通過很多算法訓(xùn)練，可以通過不同人算出不同的結(jié)果。
在安全方面，電池是兩輪電動車很大的問題。我們做到了自動充電、快充等等，現(xiàn)在有些車型還可以直接用汽車的充電樁插電充，這背后不光是硬件升級，還有軟件算法。
另如我們圖靈3.0的車，動力模式是非常貼心的，爬坡上坎的時候有些車是很重的，但我們可以自動根據(jù)需求，或者通過簡單的按鍵進入動力模式。
最近還有一些大家覺得好玩的新功能，比如說啟動車輛的時候可以播放音樂，比如老公生日的時候可以錄一個生日祝福，他去騎車就可以播放，這是很有趣的，帶來的就是人的體驗升級，還有省心、安全、有趣等等。
Q：哈啰想定位做的是年輕一代的電動車，年輕一代要怎么去做？你們有做用戶調(diào)研嗎？年輕一代為什么選擇哈啰？
李開逐：前兩年我們的用戶市場還是有點搖擺，我們剛開始就想做年輕用戶，當年某電動車品牌在2008年、2009年，斥巨資啟用一個明星并獲得了足夠的商業(yè)和品牌回報，這也是也是電動車行業(yè)多數(shù)一線品牌的崛起過程，但是現(xiàn)在該明星的粉絲都是中年以上了。所以一代人有一代人的選擇，就像我們70后、80后都喜歡耐克、阿迪，我們現(xiàn)在都喜歡鴻星爾克，所以一直會有新的企業(yè)出來。現(xiàn)在很多品牌多多少少有點瞻前顧后，不想丟失老年群體，也不想放棄年輕群體。
我們是有通過自己的APP線上渠道來做調(diào)研的，并且長年累月在進行，每半個月左右就有一些調(diào)研的反饋和分析。
Q：哈啰電動車現(xiàn)在在線下的門店規(guī)模如何？電動車能做得起來，線下門店似乎很重要。用戶會覺得自己在家兩公里之內(nèi)有一家店才會考慮買這個電動車，如果沒有在全國范圍內(nèi)鋪幾千家的門店的話，品牌就很難做起來。您認可這個事嗎？
李開逐：也不完全認同，但是用戶兩三公里的習(xí)慣確實是存在的。現(xiàn)在有些企業(yè)已經(jīng)有四萬個店，但是如果每個店的生意只局限在兩公里范圍內(nèi)，那么增長空間就很有限，要繼續(xù)增長的話內(nèi)部就要互殺，這不是什么健康的狀態(tài)。
電動車過去多年在電商領(lǐng)域的發(fā)展很慢，這是比較罕見的，因為不管是交付、配送等等，都是有點復(fù)雜的，不那么標準化，所以這就是線下門店存在的價值。作為一個商業(yè)的觸角，它必須要存在，而且要有一定的規(guī)模性。
第二，實際上整個線下的銷售有25%-30%是從線上下單或者線上引入的，這就突破了地域的限制，甚至還有新零售的方案，還有送貨上門等等，所以對于地理空間有所突破。
如果只把門店定義為純粹賣貨的，那么競爭就會越來越激烈，其實門店作為最終端的角色，其實空間是越來越局限的，也是越來越困難的，所以我們的思路是門店不能定義為簡單的前置賣貨，我們今年剛開始比較大規(guī)模推廣的“多元化戰(zhàn)略”，有些門店一個月可以多收入幾千塊錢，多的也有一個月兩萬以上的。整個業(yè)務(wù)更多元化一些，可持續(xù)發(fā)展能力就會更強，整個體系就會更活。
Q：在渠道這一塊，哈啰會像傳統(tǒng)企業(yè)一樣在一個區(qū)域密集開店嗎？
李維興：從哈啰門店和終端布局來考慮，是先入局打一個點，從一個點開始擴面，不會像傳統(tǒng)的電動車企業(yè)或者電動車品牌把網(wǎng)點的密集度做得很高。因為哈啰的優(yōu)勢是線上向線下的賦能，就是我的門店的輻射半徑實際上遠遠大過傳統(tǒng)企業(yè)品牌，所以在這個前提下，我的門店密度會遠遠低于現(xiàn)在傳統(tǒng)的品牌，但是每個門店的經(jīng)營狀況要高出同行的水準。
Q：哈啰電動車一個月開了四家店，速度挺快。今年有渠道擴展和銷量的目標嗎？
李開逐：實際上一個月四家店很慢了。你看到的只是我們摘要出來的典型案例，實際上我們的店數(shù)比這個多。我們2021年擴了很多渠道，有一些渠道是不太好或一般的，2022年沒有大面積擴渠道，2023年重新準備去加大力度擴展渠道。汲取了前兩年的教訓(xùn)，我們的速度還是比較快的，但可能達不到2021年的數(shù)量。我們也不追求2021年的，但是要比2022年有所提升。
Q：行業(yè)中大部分廠家對渠道的進貨端掌握得比較詳細，而對終端門店的銷售情況的信息掌握得比較少，比如說一個門店賣了多少車，什么款式和哪個年齡段的消費者買了。即使是一些大品牌，對這部分信息的掌握也很有限，更多企業(yè)可能連信息收集的渠道都還不成模型。哈啰是怎么操作的？
李維興：從售賣的第一天開始，哈啰電動車所有的售賣信息和零售信息就全部在中心呈現(xiàn)，比如說每天賣多少車、賣的什么車型，這在平臺上都能看到。這對于我們對市場的判斷和決策可能會提供一些參考?，F(xiàn)在很多頭部品牌也在做這件事，對于我們來說，則是先天性具備這個優(yōu)勢。
但是這一塊不是最重要的，最重要的是終端后續(xù)用戶運營和黏性，這個是我們比較看重的。比如說現(xiàn)在頭部企業(yè)通過十幾、二十年在市場上銷售的車輛，可能已經(jīng)過了5000萬臺的用戶積累，但是這些用戶積累對于品牌和品牌廠商所產(chǎn)生的價值是相對來說比較弱的，唯一的黏性可能就是維修、售后，這些東西可能會做相應(yīng)的關(guān)聯(lián)。
但是我們可能不一樣，我們會采用會員體制上，做用戶裂變，對用戶提供更好的服務(wù)，增強用戶的黏性。賣車是一個低頻的動作，一年或者三年可能買一次車，修車可能也是低頻的，不可能每年都去修，但是租車或者是換電一定是包含在其中的，等于說我們是用兩個高頻帶一個低頻。
Q：今年行業(yè)的價格戰(zhàn)比較激烈，哈啰是怎么看待這個事情的？會怎么去應(yīng)對呢？
李維興：今年行業(yè)競爭到現(xiàn)在這個階段，頭部品牌在搶份額，二三線品牌在求生存，整個行業(yè)在集中的過程當中。有多年沉淀的品牌，和渠道布局遠高于同行的企業(yè)，對于整個行業(yè)的壓迫力是足夠的。它們在犧牲利潤或者用規(guī)模優(yōu)勢、渠道優(yōu)勢來壓榨整個行業(yè)的利潤，那么一定會出現(xiàn)兩種狀況。
一種是渠道的布局密度會加大。第二是價格戰(zhàn)會把整個渠道鏈路當中的利潤攤薄。在終端的門店和渠道里，對于利潤的渴求可能會逐步增強?，F(xiàn)在剛開始可能還感覺不到，但傳統(tǒng)的經(jīng)銷商和門店受到價格戰(zhàn)的沖擊，在利益分配鏈路里，終端的門店是比較弱勢的，但它們又是這個行業(yè)的基石，在生存和利潤達到一定的臨界點之后，他們一定會尋求突破。這也是我們在布局門店時，要做生態(tài)化演進的初衷，即把很多門店的收益收攏。
杭州的一些門店單月租車收益已經(jīng)過了兩萬，對門店來說，單月只靠租車，可以覆蓋掉一個人工，就是賣車只是凈利潤。這個行業(yè)門店的最大成本是房租成本和人員工資。
我們在應(yīng)對今年價格戰(zhàn)的時候，不會全面參與，但是在局部市場，我們可能會做一定的市場突破。
Q：電動車會是你們接下來的一個重點業(yè)務(wù)嗎？
楊磊：肯定是重點業(yè)務(wù)，但是我們做這個事情不是為了去迎合上市或者資本市場的情況。我們過去三年多在行業(yè)內(nèi)累計投入了很多錢，做這么多的投入也是對這個事情長期看好，是基于我們對于這個生意很認可，長期來看我們希望哈啰把這個事情做成，背后的核心原因不是我們要去搞上市。說實話，這個問題我們也想過，但不是特別關(guān)注這個問題，在中國一個好的企業(yè)把事情做好，中國資本市場總是會越來越好和開放的，所以我們當下沒太從這個維度上看這個問題，更多是把自己的事情做好。
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