文 | 姚蘭
(資料圖片僅供參考)
36氪獨家獲悉，無性別服飾品牌bosie已完成1億元B2輪融資，投資方為個人投資者。
bosie是36氪持續(xù)關(guān)注的品牌。創(chuàng)立于2018年，bosie至今已完成8輪融資，投資方不乏真格基金、五源資本、金沙江創(chuàng)投等頭部機構(gòu)，以及B站這樣的明星公司。
如36氪此前的文章所言，創(chuàng)始人劉光耀是名95后，創(chuàng)業(yè)時還在清華讀研，沒經(jīng)驗、沒資源，卻憑借著“拿掉服裝性別界線”的想法和做“大而美”的野心，在同質(zhì)化嚴(yán)重的服裝業(yè)撕開了一道口子。
時間來到2022年，隨著消費投資“大降溫”，疊加疫情影響，一路狂奔的bosie第一次體會到了資本寒冬和市場寒冬的雙重考驗。
“好在問題改完，疫情也沒有那么嚴(yán)峻了?！眲⒐庖f道。
從產(chǎn)品來看，主要是精簡產(chǎn)品線，將款式縮減至1500個，不到2021年的一半。2022年雙十一，bosie將更多精力放在清庫存上，新品只有較少的折扣，這被劉光耀視為務(wù)實的舉動。雖然銷售額下跌，但新品的毛利率漲了10%。
從渠道來看，復(fù)盤歷史開過的所有店型，逐步關(guān)掉了“不可能長期盈利”的試驗型門店，并對上?；春Ｂ烽T店的面積進行縮減，從原來吆喝著“大而美”，轉(zhuǎn)變?yōu)橄茸觥懊馈痹僮觥按蟆薄Ｄ壳?，bosie共開設(shè)8家直營店和24家聯(lián)營店，集中在北京、上海、杭州、成都等地。接下來，劉光耀考慮進駐更多二三線城市。
從組織管理來看，劉光耀給核心團隊實施與市場匹配的期權(quán)方案，鼓勵專業(yè)人才向前沖，以此推動公司的長線發(fā)展。
劉光耀不介意承認(rèn)自己之前是一個不成熟的CEO。他坦言，bosie在過去一年遭受的困難，遠大于過去四年所取得的成就。2023年之于bosie，仍將是一個過渡期，成長的疼痛感必然存在，但至少有了方向。
以下為36氪與bosie創(chuàng)始人兼CEO劉光耀的對話：
36氪：過去一年的你和bosie，是什么樣的？
劉光耀：可以用四個字來總結(jié)，這也是我在公司內(nèi)部報告里提到的——貪大求快。過去幾年，我有兩個執(zhí)念，一是要做一家估值百億美金的公司，二是一定要在3~5年內(nèi)IPO，快速給投資人和管理層回報。直到去年，我才知道品牌不是這么做的，生意也不是這么做的。對于“大而快”的追求，根本地影響了我個人的心智、情緒和決策質(zhì)量。
36氪：在“無性別服飾”賽道，bosie算得上近年來最受資本青睞的新銳品牌，你對這一品類的定義有改變嗎？
劉光耀：這5年都沒變過，它不是一個我定義的品類，我沒有發(fā)明或者創(chuàng)造什么東西。
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36氪：它和更早以前的“男友風(fēng)”、“中性風(fēng)”有什么區(qū)別？
劉光耀：當(dāng)談到“XX風(fēng)”時，你是在說一種審美風(fēng)格，還是有些限制性的觀念在里面。比如“男友風(fēng)”指版型比較oversize，“中性風(fēng)”可能意味著向傳統(tǒng)性別審美的中間靠攏，但“無性別”不是“反性別”。進一步說，“無性別”的涵義更加寬廣，它倡導(dǎo)“性別自由”、“性別流動”，我堅信這是人類文明前進的必然方向，而衣服是彰顯這一價值主張最直接的載體。
“無性別服飾”并不僅僅指年輕人喜歡的休閑時裝，只要是男生、女生認(rèn)為TA們都可以穿的，甚至一些中國傳統(tǒng)服飾如中山裝、唐裝中的某些產(chǎn)品，都可以在這個范疇內(nèi)。
36氪：產(chǎn)品層面，bosie暴露出了哪些問題？
劉光耀：如果沒有對一件產(chǎn)品投入足夠多的人力、物力、財力和時間，那么它的質(zhì)量（做工和設(shè)計）就會不好，這是我們體悟到的一個第一性原理。過去，為了滿足大店所需的SKU寬度，我們做了大量的產(chǎn)品，但實際上沒有足夠多的人對它負責(zé)，沒有足夠多的流程對它進行監(jiān)督，沒有足夠多的錢放在里面，也沒有足夠的耐心去等待它的完善。
產(chǎn)品水平?jīng)Q定了公司的擴張是低效的，是外生性的，是靠流量和營銷堆上去的?？吹竭@個問題后，我們做的第一件事就是精簡產(chǎn)品線，只做自己最擅長的產(chǎn)品，并投入全部精力和資源。這是非常簡單的一個轉(zhuǎn)變，它的成效可能要到今年春夏才能顯現(xiàn)出來。
36氪：所以說，過去的衣服設(shè)計是沒有靈魂的。
劉光耀：去年7月，我跟設(shè)計部開月會，就說了你這句原話。沒有靈魂，是因為設(shè)計師沒有“將心注入”。我跟TA們講了一個很簡單的例子，我說我最喜歡吃的菜是酸辣土豆絲，餐廳廚師做得好不好吃，除了看TA的水平之外，狀態(tài)也很重要。衣服同理。
36氪：那對于設(shè)計師的培養(yǎng)和管理，有了哪些改進？
劉光耀：過去，我們會采用絕對理性的考核標(biāo)準(zhǔn)，公平與否我不確定，但至少這樣是公開和透明的。設(shè)計師希望拿到更高的績效提成，這件事本身是沒有錯的，但這樣的引導(dǎo)，會讓他們思考的是如何更迎合市場，而不是引領(lǐng)市場。
于公司而言，這一辦法在某個階段可能是有效的，可以快速把銷售額做上去，但是長遠來看，會有兩個問題：第一，內(nèi)部嚴(yán)重“內(nèi)卷”，TA做的風(fēng)格好，那我也學(xué)，反映到產(chǎn)品端就是存在一定的內(nèi)部同質(zhì)化風(fēng)格借鑒；第二，品牌沒有沉淀下來自己的產(chǎn)品基因，而這個基因不是說在某一季的銷售額里被驗證，它只有在3~5年甚至更久遠的時間里被一群消費者喜愛，才能成為品牌的符號。
現(xiàn)在，銷售表現(xiàn)不再是衡量產(chǎn)品的唯一要素，我們更關(guān)心設(shè)計師個人的成長，注重從感性層面與TA們一對一聊天。我會帶著管理層，坐下來認(rèn)真溝通每款產(chǎn)品，拋開銷售預(yù)測，去看它到底好在哪兒。今天，所有部門都要看產(chǎn)品，建立起產(chǎn)品意識。
36氪：內(nèi)部推行爆品策略嗎？
劉光耀：我們現(xiàn)在不敢講“爆款”，它是一個結(jié)果，而不是目的。
爆款是有周期性的，它能否帶來可持續(xù)的利潤，這兩件事的相關(guān)性沒有那么高。相反，這家公司如果能持續(xù)生產(chǎn)出平均設(shè)計水平和質(zhì)量都很高的產(chǎn)品，且不斷提高產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)，那么長期來看，它獲取可持續(xù)利潤的可能性會更高。
由于我們想打造出長期盈利、有口皆碑的品牌，因此會更關(guān)注產(chǎn)品的準(zhǔn)入門檻（“downside”），爆款代表了“upside”。短期內(nèi)沖量增長，這件事在目前的市場環(huán)境里已經(jīng)不重要了。爆款確實可以快速把自己養(yǎng)起來，但是當(dāng)bosie已經(jīng)有了一定的基礎(chǔ)銷量和粉絲用戶，就要考慮如何不斷提高自己的“downside”。比如，掉扣子，脫線，英文含義表達錯誤，這些低級錯誤我們都犯過，現(xiàn)在是零容忍。
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36氪：一款產(chǎn)品要不要上，最終決定權(quán)是在你這里嗎？
劉光耀：我沒有決定權(quán)，但是我們會有一個很復(fù)雜的審核機制，決策團隊是一個群體集合，由管理層、KOL和核心消費者構(gòu)成。我現(xiàn)在非常相信集體決策，如果每一個決策者都有足夠的決策能力，以及做出好決策的動力的話，集體決策就是一個最好的決策機制。
36氪：你如何看待“用戶共創(chuàng)”？
劉光耀：用戶是最重要的，但不能指望用戶一同創(chuàng)造產(chǎn)品，原因在于最終產(chǎn)品的利潤是歸于公司的，TA們沒有動力，也沒有專業(yè)能力來參與這件事。因此，要給出一個合適的時間點，比如到了后半場的選款環(huán)節(jié)。
36氪：除了剛才提到的精簡產(chǎn)品線，產(chǎn)品層面還有哪些升級調(diào)整？
劉光耀：從雕塑到繪畫、音樂，再到舞蹈、電影，很多藝術(shù)門類是相通的，我們考慮將這些流動的藝術(shù)語言用一種接地氣的方式融入到衣服的設(shè)計里，這是bosie接下來兩三年甚至更長遠要做的事兒。
產(chǎn)品一定還會有一些市場化的東西在，因為它們是保障公司存活的關(guān)鍵，但是我們會慢慢升級產(chǎn)品的設(shè)計。另外，年輕人審美的提升有一個過程，年輕人對品牌的認(rèn)知也有一個過程。
36氪：你是什么時候意識到門店出問題了？
劉光耀：財務(wù)報表是不會騙人的。很多店一個月賣一百多萬，但持續(xù)虧損，疫情把這些虧損放大了，金融專業(yè)出身的我無法忽視這些數(shù)字，我知道我做錯了，這里面有選址、面積規(guī)劃和產(chǎn)品定位的問題。原來天天吆喝著“大而美”，現(xiàn)在覺得“美”比較重要，先做“美”再做“大”。
36氪：門店策略有哪些調(diào)整？
劉光耀：砍掉所有我認(rèn)為不可能長期盈利的門店，有些門店它短期虧損是因為疫情，但有些門店不僅不掙錢，且沒有戰(zhàn)略價值?；春Ｂ烽T店是bosie在國內(nèi)也是全球最大的旗艦店，也是品牌的形象店，代表部分bosie的審美和風(fēng)格，對這個店的評價不單是在業(yè)績層面。
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36氪：疫情加速暴露了公司問題。
劉光耀：沒有疫情，我們肯定也會出現(xiàn)問題。疫情是把所有錯誤一次性、血淋淋地擺在面前，那我們就低下頭一個個改。疫情期間是很難受，因為一方面知道自己做得不到位，另一方面環(huán)境也不給喘息的機會，就是“內(nèi)外雙殺”。但是，正是因為這種絕望，才讓我們在去年做了這么多調(diào)整。
今年，我們輕裝上陣，現(xiàn)在公司狀態(tài)非常好，我對未來很有信心。這個信心，不是因為正式度過了疫情，而是我們確確實實把很多以前犯過的大錯改掉，并且建立了杜絕問題的機制。
36氪：2020年你在接受我們采訪時，高頻提及“品牌力”。從你的教育背景、對于“無性別”思潮的洞察來看，人們會天然覺得你是懂做品牌的創(chuàng)業(yè)者。
劉光耀：做品牌，靠直覺，說白了跟人的天賦有關(guān)。今天你問我，是不是會做品牌的那類人，我變得不確定了。
過去，我并不懂商業(yè)，現(xiàn)在可能對商業(yè)、生意大概懂一點點，因為我覺得今天做所謂的“做生意”跟原來不一樣。原來大家做生意，舉個例子，從賣一袋大米開始，我在想怎么能賺5塊錢、10塊錢，再用10塊錢賺100塊錢，這樣一點點做上去。但今天是，從第一天起拿幾百萬、幾千萬甚至一個億去做，這個生意邏輯變了。太多創(chuàng)業(yè)公司很快地起飛，又很快地死去。
企業(yè)首先要講盈利，這是我們認(rèn)識到的最重要的常識性問題。其次，一定要為消費者創(chuàng)造真實的價值。這兩件事其實過去沒有感覺，以為有錢可以做很多事，可以找最好的人做最好的產(chǎn)品，投錢去買流量、做渠道等等，但事實并非如此，我們補了很多課。
36氪：快時尚品牌和設(shè)計師品牌的特點，bosie都有。
劉光耀：過去四五年最大的迷茫就是我們到底對標(biāo)誰，現(xiàn)在我們已經(jīng)不去對標(biāo)誰。我們有像ZARA的地方，也有像很多年輕潮牌的地方，但沒有兩家公司是完全相似的。我更關(guān)注的是，我們怎么能夠自洽。除了進一步挖掘“無性別服飾”品類的價值，我們還會認(rèn)真研究行業(yè)規(guī)律，比如零售的規(guī)律、供應(yīng)鏈的規(guī)律、組織管理和業(yè)務(wù)運營的規(guī)律。
36氪：談到業(yè)務(wù)運營，近兩年來很多品牌都將私域作為增收的重要渠道，你們做得怎么樣？
劉光耀：做到了一個初創(chuàng)公司應(yīng)有的水平，但是沒有超出我的預(yù)期。原因有兩個，第一點是品牌定位決定了我們很難用很高的成本去做這件事兒，當(dāng)客單價不是足夠高時，就沒法深度服務(wù)每位用戶。第二點由商業(yè)模式?jīng)Q定，這個階段我們還沒有修煉好內(nèi)功，產(chǎn)品如果連80分都沒做到，就過早到零售端跟顧客做很多互動，是沒有任何意義的。舉個例子，顧客提出很多問題，但我們解決不了，就很傷害顧客感情。
36氪：這一年多來，你從供應(yīng)鏈端學(xué)到了什么？
劉光耀：供應(yīng)商是被我們嚴(yán)重低估的重要伙伴，過去我花了太多精力跟投資人打交道，覺得好像要往前走，融資才是最重要的。今天來看，核心供應(yīng)商對我們的重要性，至少在業(yè)務(wù)上遠大于投資人。所以，今年做得很大的一件事，就是把核心供應(yīng)商沉淀下來，然后深度合作。
過去有很多東西沒有做好，并不是我們做不到，而是不知道，這兩者有很大的差別。只有意識轉(zhuǎn)變了，業(yè)務(wù)動作上才能有很大的調(diào)整。疫情期間，雖然我們的成本可能沒有降低，但是交付都很及時，這是過去兩三年都沒有做到的。除此之外，產(chǎn)品的品質(zhì)明顯提升，用戶差評率較去年下降60%。
服裝行業(yè)是一個古老的行業(yè)，不要老想著一定要顛覆什么東西，最基本的“意識”要搞清楚。在供應(yīng)商那里及時付款，它們就會把產(chǎn)品做得更好，這件事特別簡單。
36氪：公司內(nèi)部團隊有哪些變化？
劉光耀：在高速增長的時候，很多人不敢講真話，現(xiàn)在沒有這種情況了。TA們有一句話說得很好，一個公司敢不敢說真話，就看老板提出了一個愚蠢想法時，有沒有人馬上出來反對。
36氪：你現(xiàn)在的精力主要放在哪兒？
劉光耀：產(chǎn)品我現(xiàn)在沒有親自在管，因為去年下半年，公司的聯(lián)合創(chuàng)始人李齊賢回來了。他三年前離開的，當(dāng)時我們都還很年輕，對產(chǎn)品和品牌未來的路線有分歧。他很有才華，不光自己懂設(shè)計，也懂得管理設(shè)計師團隊。我管過產(chǎn)品，但我很難完全在一線去盯。他在此前加入過其他創(chuàng)業(yè)公司，經(jīng)歷了一些事情后，更能理解我的感受。
其實作為CEO，我就關(guān)心三件事兒，人、錢和戰(zhàn)略。人的層面，關(guān)注所有人的工作表現(xiàn)和精神狀態(tài)。錢的層面，關(guān)注每一筆錢的使用，以及怎么去降本增效。戰(zhàn)略層面，就是怎么去做產(chǎn)品，以及定公司發(fā)展的大方向等等。
36氪：學(xué)會做生意，這有讓你變得更加“接地氣”了嗎？
劉光耀：品牌創(chuàng)始人應(yīng)該有一顆成為藝術(shù)家的心，這樣他才能做出至少與生活平行的有趣的東西。李白有天賦、有才華，蘇軾也是老天給飯吃，杜甫則非常接地氣、憂國憂民，寫的東西稍沉重些。但是我更喜歡辛棄疾，他既能夠帶兵打仗，又保有書生的清高。我希望自己能夠保持一種“入世的詩人”的狀態(tài)。我們的聯(lián)創(chuàng)，更像是公司需要的“李白”。
我是一個在極度理性和極度感性之間不斷游蕩的人，需要一些抽離感，否則建構(gòu)品牌的高度會不夠。我沒法跟很多電商行業(yè)的老板聊運營打法，這不是我擅長的東西，但我有團隊，TA們在這方面做好了會有諸如獎金、期權(quán)的回報。
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36氪：詩人都有傳世的作品，bosie也會成為你最重要的作品嗎？
劉光耀：它不會是唯一的作品。在商業(yè)上，我只對它忠誠，這是我對于股東、員工的承諾，不會說突然二次創(chuàng)業(yè)。如果將來要做別的事，可能會去做文化、藝術(shù)相關(guān)的。
36氪：你的團隊以90后、95后居多，怎么當(dāng)好一個“老板”？
劉光耀：在工作當(dāng)中，我不會刻意隱藏自己的情緒。很多人說做老板要喜怒不形于色，我認(rèn)為要分情況，假設(shè)公司遇到困難了，那確實不能每天愁眉苦臉，這會給員工帶來負面能量。但是在日?；赢?dāng)中，開心了，我就要笑。
36氪：之前的媒體報道中，你說過，公司做這么爛，自己有很大責(zé)任。
劉光耀：我不介意承認(rèn)自己是一個不成熟的CEO。公司在過去一年遭受的困難，遠大于過去四年所取得的成就。其實不只是去年，而是每一年，我都在害怕公司活不下去。
36氪：這番拷打過后，你還有野心嗎？
劉光耀：我當(dāng)然有商業(yè)野心，但是最終讓我們有可能成功的，不是野心，是耐心。只有耐心，才能支撐起所有的野心。我不缺乏野心，甚至在這點上，我覺得自己有些過了。耐心往往是年輕人最缺乏的，年輕人一旦看到了短期的成就，非常容易飄，這是我過去幾年犯的錯誤。
從哲學(xué)角度來講，人離開這個世界，什么也帶不走。但我還是想對這個世界產(chǎn)生一點“正外部性”，有兩個價值判斷的維度，一是盡可能留存得長遠，二是盡可能影響得廣泛。
36氪：去年消費“大降溫”，投資人對你的態(tài)度是什么樣的？
劉光耀：前年，都是別人搶著來見我們。去年一年，沒有一家市場化的投資基金，對bosie 或者對我有很高的熱情，這類情況可能過去一年在消費賽道比較普遍。我非常理解，也很尊重他們，因為去年整個新消費投資，尤其是品牌端的投融資，就是這樣的現(xiàn)狀。本輪的投資人，他完全信任我這個人，這筆錢很珍貴，所以團隊也更明確地知道每一分錢該怎么花。因為我們要的錢不是很小的錢，億元級別的錢在去年的環(huán)境下對于新消費品牌來說很難拿。
36氪：與投資人在其他方面的交流，有嗎？
劉光耀：投資人給我?guī)砹撕芏嘈袠I(yè)的資訊和感悟，有一些很深的見地在里面，這些東西可以幫助我做更好的體系升級和視野開拓。但是，投資人如果只關(guān)心報表，那有時候他的情緒化程度會超過創(chuàng)業(yè)者，畢竟他們還是隔了一層在看企業(yè)。
在品牌成長期，很幸運的是沒有人溺愛我。遇到困難，有VC說需不需要過來看看，我說不需要你們操心，并且我會把一切弄好。就像馬斯克說的，如果你創(chuàng)業(yè)還需要別人的鼓勵和認(rèn)可，就不要創(chuàng)業(yè)了。
36氪：你不會從他人那里尋求精神支持，更多是向內(nèi)尋求力量。
劉光耀：我所有的能量積蓄都是向內(nèi)，獨處時獲得能量，比如看書、看電影，這是我學(xué)習(xí)或者自我疏導(dǎo)的方式。輸出能量是向外，我喜歡向外界輸出正能量。杭州經(jīng)常下雨，沒那么忙的時候，我喜歡聽雨聲，然后睡午覺起來，看會兒書和電影，或者打游戲。
36氪：過去半年，聽說你讀了不少名人傳記和哲學(xué)，有何感悟？
劉光耀：我一直有閱讀的習(xí)慣，傳記對我的幫助很大，我從來沒見過從年少就一帆風(fēng)順，到了晚年依然有很大成就的人。年輕時經(jīng)歷過挫折，對我來說是好事。我希望在60歲的時候，還能夠有記者愿意采訪我，而不是說我在20多歲的時候，發(fā)幾篇新聞稿，就覺得自己是一個很成功的年輕創(chuàng)業(yè)者。與其年少成名，不如大器晚成。
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36氪：對于“問題”，你從來都有敢于直面的勇氣嗎？
劉光耀：我不怕“問題”，反倒很享受“問題”。喜歡挑戰(zhàn)，這是我創(chuàng)業(yè)的原因。包括之前的學(xué)習(xí)，我是那種“比較調(diào)皮的好學(xué)生”，“好”是因為學(xué)習(xí)好，“調(diào)皮”則是和性格相關(guān)。我跟老師說，如果作業(yè)上的題都會，我可能就不做這個作業(yè)了。有些問題太簡單，重復(fù)做會浪費時間。我更想把時間放在一些自己不會或者經(jīng)常出錯的題目上。創(chuàng)業(yè)也是這樣，已經(jīng)解決的問題我不需要再管了，出現(xiàn)了新問題再參與。
36氪：有一句話叫“簡單的事情重復(fù)做”，你怎么理解？
劉光耀：真正簡單的事情，我認(rèn)為不是指具體的事情，而是一些更抽象的東西。如果一個具體的工作，“重復(fù)做”是由CEO來做， 那么CEO就沒有了更高的提升空間。我不是一個教條主義的人，不會因為某人很成功，他說了一句話我就會相信。兩個同樣成功的人，說的話有時候是截然相反的。
36氪：近期，很多地方政府都推出了促進消費回暖的舉措。我知道你長期看好消費行業(yè)，作為CEO，你在內(nèi)部用什么辦法有效提升團隊的“作戰(zhàn)”信心？
劉光耀：聯(lián)合創(chuàng)始人回歸后，去年年底我做了一件事，就是給核心團隊實施與市場匹配的期權(quán)方案。我希望自己在 bosie 的重要性越來越低，小伙伴們能沖到前面，這樣公司才能往上走。之前我們CFO說我的管理風(fēng)格特別像“劉備”，那我就扮演好“劉備”這個角色，負責(zé)舉著一桿大旗，吸引專業(yè)、有愛的人一同把這個事兒做成。這個創(chuàng)業(yè)過程我相信是精彩的，對兄弟姐妹們是很好的經(jīng)歷。
關(guān)鍵詞： 組織管理 輕裝上陣 創(chuàng)業(yè)公司
