三年前，吳亞軍曾在龍湖內(nèi)部論壇開(kāi)宗明義地講，「龍湖從成立第一天起，就反對(duì)家文化」。

三年過(guò)去了。近日，吳亞軍卸任董事長(zhǎng)并光榮退休，接替她的是現(xiàn)任執(zhí)行董事及首席執(zhí)行官陳序平。就在8個(gè)月前，陳序平剛被任命為龍湖集團(tuán)CEO，80后、清華校招「仕官生」是他最為人所知的標(biāo)簽。

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龍湖集團(tuán)陳序平

這是龍湖集團(tuán)近30年來(lái)最重要的一次權(quán)力交接。宣布高層人事變動(dòng)后的兩天時(shí)間里，吳亞軍、陳序平等在內(nèi)的龍湖集團(tuán)高層陸續(xù)出席了合伙人大會(huì)和投資者會(huì)議。

在這兩次告別意味濃厚的會(huì)議上，剛做完眼睛手術(shù)的吳亞軍稱(chēng)，除了身體狀況，辭任的另一個(gè)原因受到美的集團(tuán)創(chuàng)始人何享健將企業(yè)交給職業(yè)經(jīng)理人方洪波的啟發(fā)，這三年來(lái)一直在安排接班這件事。

對(duì)于民營(yíng)企業(yè)家而言，他們面對(duì)的共同難題是傳承?！敢粋€(gè)好的企業(yè)必須經(jīng)歷過(guò)一次組織的傳承?！构芾韺W(xué)者認(rèn)為企業(yè)的新老交接要靠組織傳承，并不是簡(jiǎn)單的選人。

實(shí)際上僅僅是考察和培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人一項(xiàng)，往往都要花上數(shù)年時(shí)間。通用電氣前CEO雷吉·瓊斯花了七年的時(shí)間培養(yǎng)杰克·韋爾奇，韋爾奇花了六年多的時(shí)間才將杰夫·伊梅爾特選定為接班人。吳亞軍表示自己持續(xù)關(guān)注陳序平數(shù)年。

國(guó)內(nèi)民營(yíng)房企的傳承大多是二代接班，一貫「另類(lèi)」的龍湖選擇了從去家族化、機(jī)構(gòu)化到培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人的路徑，所付出的時(shí)間也遠(yuǎn)不止三年。

如果說(shuō)在2009年龍湖上市前夕，蔡奎辭去公司副董事長(zhǎng)及其他公司職務(wù)，是開(kāi)啟龍湖集團(tuán)「去家族化」的第一步。那么兩年后的2011年，職業(yè)經(jīng)理人邵明曉從吳亞軍手中接過(guò)CEO的職位則進(jìn)一步加快了「去家族化」進(jìn)程。

很快，邵明曉帶領(lǐng)龍湖在2017年邁入千億規(guī)模。吳亞軍認(rèn)為此后的龍湖再僅僅依賴于少數(shù)幾個(gè)人的能力是不足以支撐的，機(jī)構(gòu)化組織的力量才能走得更遠(yuǎn)。

這一年，龍湖推行合伙人制度，整體結(jié)構(gòu)分四層：永久合伙人、長(zhǎng)期合伙人、高級(jí)合伙人、正式合伙人。第一批已經(jīng)確認(rèn)的合伙人共計(jì)103人。合伙人唯一的硬指標(biāo)是在龍湖任職時(shí)間超過(guò)2年，不涉項(xiàng)目跟投，根據(jù)每年業(yè)績(jī)獲得股權(quán)和現(xiàn)金激勵(lì)。

實(shí)際上，吳亞軍、邵明曉等「老將」相繼退出一線，某種程度而言也驗(yàn)證了這家公司是否擁有完備的人才梯隊(duì)可以承上啟下。其人才內(nèi)部的自我造血?jiǎng)t得益于2004年開(kāi)啟的「仕官生制度」。

龍湖仕官生以培養(yǎng)中高層為目標(biāo)，并制定了24個(gè)月的早期發(fā)展計(jì)劃、5年成長(zhǎng)路徑圖等培養(yǎng)體系。「仕官生」出身的陳序平是其中的佼佼者，卻并不是「仕官生」唯一的特例。據(jù)龍湖方面數(shù)據(jù)顯示，截至目前，仕官生（含仕官生2.0）在龍湖中層管理者中已近200人，高管團(tuán)隊(duì)中占比達(dá)20%。

仕官生、合伙人制度不僅能挑選出與企業(yè)共進(jìn)退的年輕員工，也起到了干部?jī)?chǔ)備池的作用。率先成為房企中實(shí)現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人管理公司的企業(yè)，意味著龍湖的職業(yè)經(jīng)理人自我造血能力也已經(jīng)成型。

很強(qiáng)的方向感、認(rèn)同龍湖文化、企業(yè)家精神、駕馭大系統(tǒng)的能力，吳亞軍對(duì)陳序平有極高的評(píng)價(jià)。

從工程經(jīng)理一線基層工作，到出任地產(chǎn)、商業(yè)項(xiàng)目總、投資發(fā)展負(fù)責(zé)人等不同業(yè)務(wù)項(xiàng)目、職能的管理崗位，再到出任成都公司總經(jīng)理，剛滿40歲的陳序平履歷不可謂不豐富，同時(shí)他也經(jīng)歷了龍湖商業(yè)、冠寓、養(yǎng)老等業(yè)務(wù)在成都從0到1的全過(guò)程。

相比過(guò)去多年，陳序平所面對(duì)的是被稱(chēng)為史上最差的行業(yè)形勢(shì)。不過(guò)原龍湖集團(tuán)執(zhí)行董事兼首席人力資源官房晟陶此前透露，一直以來(lái)，龍湖集團(tuán)對(duì)高管所需的關(guān)鍵能力就是面對(duì)不確定性。

8月初龍湖遭遇做空，銷(xiāo)售額并沒(méi)有回正。吳亞軍稱(chēng)新老交接的節(jié)奏也因此被打亂。如今，龍湖集團(tuán)第三季度實(shí)現(xiàn)全口徑銷(xiāo)售金額598億，同比實(shí)現(xiàn)回正。最近一個(gè)月，龍湖在北京、上海、成都、合肥等高能級(jí)城市獲取10塊新地，累計(jì)投入超108億元。

新的接班人陳序平在投資者會(huì)議上透露了接下來(lái)的目標(biāo)，未來(lái)10年，龍湖的經(jīng)營(yíng)性收入目標(biāo)將達(dá)到1000億元。

「龍湖沒(méi)有英雄」，是吳亞軍在龍湖長(zhǎng)期實(shí)行機(jī)構(gòu)化的金句。工科專(zhuān)業(yè)出身她更重視系統(tǒng)的知識(shí)積累，而非英雄主義。而深度機(jī)構(gòu)化組織的特征，在系統(tǒng)化、戰(zhàn)略性的組織架構(gòu)良好運(yùn)行下，內(nèi)部不斷優(yōu)化和自我造血，推動(dòng)公司前進(jìn)。

基思·R·麥克法蘭在《突破之道》曾提到一個(gè)詞是「給公司加冕」，指的是把本來(lái)戴在創(chuàng)始人頭上的王冠戴到組織上。清醒的吳亞軍，在給龍湖加冕。

關(guān)鍵詞： 執(zhí)行董事 副董事長(zhǎng) 高級(jí)合伙人