企業(yè)有一個非常大的困惑，就是招不到合適的人，留不住優(yōu)秀的人。
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有很多企業(yè)家和高管百思不得其解，我到底要怎么樣才能留住人才？是不是放松績效考核就可以讓人才留下了？什么時候績效管理成了人才流失的擋箭牌了？
要知道，留住人才不是在提出辭職的最后一刻進行挽留，而是在用人的每一個環(huán)節(jié)，培養(yǎng)人才的每一個步驟中，形成對人才的吸引，自己養(yǎng)成的人才，最容易形成粘性。
如何高效地在戰(zhàn)斗中培養(yǎng)人才？答案是績效管理！是的，你沒看錯，績效管理是用來養(yǎng)人的，不是用來干人的！
在績效管理的每一個步驟中，都暗含著對人才的培養(yǎng)，這樣的方式潤物細無聲，既拿到好的績效，又以戰(zhàn)養(yǎng)兵培養(yǎng)了一代又一代梯隊，人才層出不窮。
在阿里的幾年里，得益于良好的企業(yè)文化氛圍，更因為我嚴格執(zhí)行績效管理，我的團隊的流失率是非常非常低的，低到什么程度呢？除了因為績效不好被淘汰的人員以外，我的直轄下屬在六年的時間里，只有一個人離職。
同時期我團隊里的無人主動內部轉崗，轉出的為零，轉入的倒是不少。要知道，在阿里人才競爭最大的對手不是外面，是內部的其他部門。從沒有人從我的團隊主動離開，去到公司的其他團隊。
為什么能夠做到這一點，很大程度上是因為我們在績效管理的每一個環(huán)節(jié)里面把培養(yǎng)人才、獎優(yōu)罰劣、優(yōu)勝劣汰做到位了，把員工的成長放在了績效管理的每一個環(huán)節(jié)，每一個關鍵節(jié)點里，用心用力給它做實。
同時，主動請走不合格的人，大力提拔和獎勵優(yōu)秀的人，形成標桿效應，對團隊成員形成激勵。
所以我們才認為績效管理執(zhí)行的好，是可以起到留人的作用，如何通過績效管理留人呢？
我們先來看一下企業(yè)如何留住人才。你會發(fā)現在五個關鍵節(jié)點里面四個都跟績效管理有關系，前提是首先要招到合適的人，這是進行績效管理的基礎。招人是個專門的話題，容后再敘。
第二個是培養(yǎng)自己的人，提升改進計劃，個人成長，kpi，期間輔導等等，這都是績效管理里面的關鍵的步驟和節(jié)點。
培養(yǎng)自己的人，所謂的自己，不是指團隊長自己，是指公司。
培養(yǎng)公司自己的人，不是要團隊長養(yǎng)成自己的私人部隊，這個概念搞錯了就太危險了。
養(yǎng)成公司的人為什么這里要突出一個自己呢？什么是自己的人？知識體系是自己的，才是自己的人。
你請外部的人來培訓，他的知識體系不是你公司的，員工學的好，他是老師的學生，卻不是公司自己的知識。
所以培養(yǎng)自己的人，是指工作的知識體系，業(yè)務的經驗，團隊的管理理論都是我公司自己提煉、沉淀出來的，或者自己傳承出來的，在這樣的理念下培養(yǎng)出來的人才是公司自己的人。
進一步問，那如何才能做到你這個公司擁有所謂的管理上業(yè)務上的知識產權呢？
通過績效管理！跟你的績效相關聯的知識都是自己的知識，學習這種知識的人都是你自己的人。他是被你養(yǎng)大，被你公司的知識體系所灌溉。
① 用提升改進計劃進行培養(yǎng)
a.提升改進計劃是針對每一個員工度身訂做的優(yōu)勢提升、缺點改進的方案，每個考核季的期末，通過績效面談，上下級之間達成一致，在新考核季期初，共同確認的一份計劃書。
b.每次1-2個機會點（無論優(yōu)點還是缺點，都是改變績效的機會點），計劃全文不超過一頁A4紙。
c.主管需要對機會點提供資源和幫助，而不僅僅是督促員工去改變自己。有的時候員工有心無力，主管要拿出具體的資源，給出改變的路徑，還要刷臉幫助員工找團隊外、公司內的資源，請師傅傳幫帶，自己花精力輔導。
d.新考核季的期間，主管每次的期間輔導，都需要針對性地提出該計劃的執(zhí)行情況、詢問變化、督促進度、輔導協助。
e.機會點的識別和方案的設計完全圍繞著該員工的績效內容，超出績效范圍的一概不管，指向績效矛盾點的一定要抓。
f.優(yōu)點要發(fā)揚光大，養(yǎng)成員工獨樹一幟的優(yōu)勢壁壘，不藏、不掩、不忽視、不抑制，唯恐員工不能獨當一面，做主管的應該希望人人都比我強。
g.缺點要逐個攻破，每個考核季抓一點猛打，至少達到及格線，偏科不可怕，可怕的是拖團隊后腿。
再優(yōu)秀的狙擊手，也要在扔“手榴彈”的考核中及格。
② 用復盤進行沉淀
復盤是企業(yè)沉淀自己的知識系統(tǒng)最重要、最有效的方式。
復盤的目的主要是六點，很多企業(yè)只有第一點，但是先進企業(yè)對于復盤的重視程度和開發(fā)程度可以作為參考：
第一，避免犯同樣的錯誤；第二，建立團隊的共同認知；第三，建立新知識體系和思路方式；第四，優(yōu)化流程固化流程；第五，根因分析找到真正的原因；第六，認清自我強化心力。
按照野中郁次郎教授的總結，組織中的隱性知識轉化為顯性知識的過程，需要以五個階段依次展開：共享隱性知識、創(chuàng)造概念、驗證概念、建立原型、跨層轉移知識。
共享和創(chuàng)造的過程，很大程度上依賴于復盤（另一個形式是跨部門多樣性臨時組建團隊）。復盤過程中，個人的隱性知識逐漸轉化為組織每個人的顯性知識，進而進化為組織的知識。
這個過程中形成的知識，就是組織自己的知識，灌溉和養(yǎng)育的是自己組織內成員的心智、知識、技能，這樣的場域中培養(yǎng)的成員，才是“自己的”人才。
每一個成員擁有相同或相似的知識，眾多成員的集合形成了組織的知識。我中有你，你中有我。成員會形成強大的心智，自己是組織的一員，組織的績效離不開自己的貢獻，自己的成長依賴于組織的平臺。.
很多先進公司，無論對外是否是平臺型企業(yè)，對內都是平臺，它們是員工發(fā)展自我、成就自我的平臺。他們不會輕易離開平臺。
③ 用期間輔導進行過程管理
好心有好報，盡管非常累，但是在考核期間對員工進行期間輔導的主管，收獲的不僅是更好的績效，還有員工長久的穩(wěn)定性。
期間輔導有6個動作：有好的進展就肯定、績效不如預期就批評、給資源、給建議、給答案，最后，做得好的人必須進行分享。
分享一次，成長一次，分享的人成長，聽分享的人亦然。
在這樣的學習氛圍下，很容易形成類似“學習型組織”的感覺，盡管學習型組織并不僅僅依靠分享，但是創(chuàng)業(yè)初期的公司如果形成氛圍，很難不做到共同進步。
期間輔導會給員工非常強的心力。
員工的感受主要是兩點：第一，老板關心我的績效，績效管理不是壓榨我，而是幫助我。第二，我有具體的改進和提升的路徑，有抓手，能落地。
第三步叫做正確地用人。我們說講究以戰(zhàn)養(yǎng)兵，通過以戰(zhàn)養(yǎng)兵可以正確的用人，把合適的人放在合適的崗位上。
同樣的，把不合適的人培養(yǎng)成合適的，把扶不起的人請走。
第四個模塊叫做及時提拔人。在組織內部提拔人、晉升人的幾乎唯一的判斷標準就是績效。
真的，實在是很難想出來除了績效以外還有什么可以讓我們決定去提拔一個人或者不提拔一個人。
不光是在專家序列上的晉升，更重要的是，很多時候，我們提拔基層和中層的管理者也是通過績效來做判斷。
區(qū)別一個概念，賽馬。賽馬是用來考核項目的，不能用來考察人，尤其是干部。因為不同條線的、崗位的干部，其承擔的責任和擁有的資源各不相同，干部的職責也在各個時間段各不相同，用賽馬制挑選干部，本質是高層在偷懶或者黔驢技窮。
但是項目賽馬還是可以的，比拼的是概念的落實，一旦通過，完全可以調配資源再正式上道。
與賽馬很接近的概念是“自主晉升”。
一般企業(yè)的晉升是主管提名，老板審核。
先進企業(yè)的晉升還有一個通道，是員工自己提名自己，然后和被主管提名的人一起參加晉升評審，通過之后也可以獲得晉升。
a.公司需要有自主晉升的通道，以及晉升評審委員會這樣的機制。
b.公司的文化氛圍要支撐這樣的晉升形式，鼓勵自主提名，確保公平公正。
c.老板要有“不拘一格降人才”的格局，否則員工不會踴躍參加。
d.自主提名有一定的條件，但是越少越好，比如過去一年未受處罰、績效考核B或B+等條件。
e.晉升評審委員會的專業(yè)度、忠誠度、公平性需要經過嚴格的訓練。
為什么根據績效考核的結果還不夠，還需要做這樣的設計？
對于快速發(fā)展的公司，我們擔心的不是烏紗帽不夠，擔心的是帽子夠了腦袋不夠多。
績效考核的確是比較公正的標尺，但是我們還是面臨人才不夠用、潛在人才流失的窘境，有時在我們這里發(fā)展一般的人，跳槽之后發(fā)展得反而更好，為什么？
因為我們沒有在績效管理中全面、結構化地考察每一個人，所以要用這樣的制度來補充。
績效考核的指標往往是強調能人經濟，但是卻忽略了潛在優(yōu)勢，自主晉升可以讓我們看到更多有潛質、暫時無重大貢獻的人才，及時發(fā)現他們、提拔他們，給更多的機會去驗證人才的真假，這不是給員工機會，這是給公司機會。
作為對沖風險的制度，我們應該做什么？是的，還有四個字，可以對沖這種制度的風險：能上能下。
第五個汰換人。如何優(yōu)化人員的結構，是通過績效考核來判斷的，把不該留的人請走，才能留住你該留的人。
很多明星員工的離職，是因為老板留著那些老油條、小白兔。其中小白兔最可恨，善于聞風起舞、長袖善舞，但是既不努力、也沒有結果，卻年復一年地混在團隊中。長此以往，明星員工都會離職跳槽，因為覺得自己被耽誤了。
有時，即使我們嚴格按勞分配，也無法挽留明星員工，這不是錢多錢少的問題，這是機會成本的計算。
尤其是具有一定人員規(guī)模的公司，必須嚴格執(zhí)行271末位淘汰，空出哪怕3%、5%的HC，足以找到合適的人才填補空白，你會發(fā)現，這些新遞補的人才，比汰換掉的人員，在產出和ROI上，劃算太多太多。
如果你沒有這樣的過程，你真正優(yōu)秀的員工會覺得你不作為，他會離開你。
假設你的公司一個季度為考核周期，一年有四次考核期，有四個管理季度。
首先，對拔尖的員工，你每個季度會給他一個期望值管理的機會點，那一年就會有四個。
對于這個人，你還會有個人成長的目標，如果不去重的話，個人成長目標也有一個，一年也有四個。最后每個季度會產生兩個改進的機會點，那么每年可能就有八個。
一年之間如果不去重的話，一個員工在你手下有16個成長的機會點。三年就有48個成長的機會點。
請問你：他會輕易走嗎？他不會的。
曾經我團隊的同學跟我講，說在公司里工作，感覺像是拿著薪水讀在職研究生。
我問他為什么？他說自己在不斷的學習，不像是被壓榨。雖然干活也很拼，但覺得自己不斷的有成長，有進步，學到了很多的東西，而這些都是完成工作的必要的手段和技巧。
通過這個公式，你可以看到，一個員工在一年，在三年、五年、十年的過程當中，他能學到多少東西。如果他是以一個學習的心態(tài)來打工，他不會把自己當工具人，恰恰相反，他會把老板當工具。因為老板不斷的在向他輸入，教他東西。
為什么績效管理能夠讓團隊不斷的壯大，讓員工不斷的成長，都是因為我們用制度保障的方式，在流程的各個環(huán)節(jié)節(jié)點里面埋下了對員工成長輔導提拔幫助的核心要素，通過這些關鍵舉措，能夠適時的幫助員工獲得可以量化的，甚至是肉眼可見的成長。
對于如何留人，每個公司都從來不曾單獨開發(fā)這個話題的流程制度，績效管理是可以起到這個作用的。
分享嘉賓：2003年加入阿里巴巴、阿里工號1618、十年陳、M4總監(jiān)，原重慶、浙江阿里小貸公司董事，原天貓市場部、規(guī)則部負責人。
輪值主編|智勇
責編&值班編輯|潤錦
