如何獲得持續(xù)成長(zhǎng)，是關(guān)乎管理者發(fā)展前途的大事。因?yàn)楣芾磉@條路充滿(mǎn)荊棘，選擇了，就沒(méi)有退路。

倘若自己停滯不前，得不到下屬認(rèn)可，拿不出過(guò)硬的團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)，最后的結(jié)果，只會(huì)讓自己變得平庸，甚至被公司淘汰。

換句話講，如果你想規(guī)避職業(yè)危機(jī)，想讓自己處在比旁人更安全的位置，持續(xù)成長(zhǎng)，是你必須要重視的事。

那問(wèn)題來(lái)了，要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，有啥方法么?

當(dāng)然有啊。它們分別是：意外的無(wú)心插柳、知識(shí)的混合遷移、保守的冒險(xiǎn)精神。

什么意思？咱們一個(gè)一個(gè)說(shuō)：

01 意外的無(wú)心插柳

做管理就像種樹(shù)，遇到困難就像干旱。

當(dāng)你發(fā)現(xiàn)自己的各項(xiàng)舉措失去效果，種下的苗沒(méi)能生根發(fā)芽，此時(shí)能做的不是就地守著，而是要到周?chē)D(zhuǎn)轉(zhuǎn)，看看別的苗咋樣。

因?yàn)槿粘５墓芾碇校嬖谝环N悖論：

越是我們喜歡且器重的員工，對(duì)方往往會(huì)在后續(xù)狀態(tài)下滑，甚至在工作中掉鏈子。

越是我們看不上且無(wú)視的員工，對(duì)方往往會(huì)在在后續(xù)，突然蛻變，甚至?xí)o出驚喜。

舉個(gè)例子，我之前做員工時(shí)，因?yàn)閯傓D(zhuǎn)行到新領(lǐng)域，啥都不懂，所以就不被領(lǐng)導(dǎo)待見(jiàn)。

平時(shí)跟領(lǐng)導(dǎo)碰面我主動(dòng)問(wèn)好，對(duì)方連看都不看我一眼、工作群討論問(wèn)題，我說(shuō)的內(nèi)容也總是被領(lǐng)導(dǎo)無(wú)視、給別的同事分發(fā)福利時(shí)，到我這也總是沒(méi)有。

熬了一段時(shí)間，正好碰到了當(dāng)時(shí)新媒體風(fēng)口。領(lǐng)導(dǎo)想做，但他手下的紅人都沒(méi)啥激情，各種拖延。

然后我就像炮灰一樣，在沒(méi)有資源支持的情況下，主動(dòng)請(qǐng)纓，把項(xiàng)目搞出來(lái)了，最后也為公司賺到了錢(qián)。

能做到這一點(diǎn)，并不是我有多牛，而是那些被領(lǐng)導(dǎo)器重的同事，沒(méi)能承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。他們?cè)诨烊兆?，所以我才能鉆了空子。

就像德魯克在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》書(shū)中提到的例子：

幾十年前，梅西百貨公司曾為了跟客戶(hù)推銷(xiāo)時(shí)裝，而順手賣(mài)賣(mài)家電。之后公司高層發(fā)現(xiàn)，家電的銷(xiāo)量逐漸超過(guò)了時(shí)裝，他們就慌了。

在當(dāng)時(shí)其他百貨公司，依靠家電銷(xiāo)量上升而迅猛發(fā)展時(shí)，梅西百貨為了保護(hù)時(shí)裝銷(xiāo)量，開(kāi)始限制家電產(chǎn)品的銷(xiāo)售。

這種作繭自縛，直接拖累了梅西百貨的發(fā)展。

同樣的邏輯，如果你平時(shí)器重的員工，他們能持續(xù)給力，困難就不會(huì)出現(xiàn)。但既然困難出現(xiàn)了，就預(yù)示著你要調(diào)整用人的方法。

無(wú)論是優(yōu)秀員工，還是普通員工，他們的表現(xiàn)都像是手表指針那樣，存在周期性。

今天這個(gè)好，明天那個(gè)好，都說(shuō)不準(zhǔn)。

所以你對(duì)員工的器重程度，應(yīng)該超出喜愛(ài)的范圍，從實(shí)用角度判斷取舍。眼睛要盯著事實(shí)，而不是每天想著偏見(jiàn)。

因?yàn)槟愕木Γ隳軡驳乃怯邢薜?，與其費(fèi)盡心力去拯救不發(fā)芽的苗，不如把水都澆給那些看著不起眼，但已經(jīng)發(fā)芽的苗身上。

正所謂無(wú)心插柳柳成蔭，有時(shí)能幫你解決難題的，恰恰就是這些人。

02 知識(shí)的混合遷移

之前，我總會(huì)聽(tīng)到一些管理者朋友抱怨：“我遇到了問(wèn)題，聽(tīng)了許多課，參加許多培訓(xùn)、看了許多書(shū)，結(jié)果還是沒(méi)用?！?/strong>

你知道這種現(xiàn)象為啥會(huì)出現(xiàn)么？

是因?yàn)椋瑔?wèn)題的構(gòu)成是復(fù)雜多元的。

例如管理者的成長(zhǎng)，遭遇停滯不前這件事，除了自身狀態(tài)下滑、管理方法失效之外，還會(huì)有市場(chǎng)環(huán)境變化、公司資源分配的調(diào)整、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的影響等因素。

這些因素集合到一起，就成了難以解決的成長(zhǎng)瓶頸。

倘若我們只靠單方面的培訓(xùn)、課程、書(shū)籍來(lái)學(xué)習(xí)輸入，雖然這些知識(shí)本身是有價(jià)值的，但由于“計(jì)量太小”產(chǎn)生不了效果是很正常的事。

所以德魯克才會(huì)在研究管理學(xué)領(lǐng)域時(shí)，

重視歷史、哲學(xué)、道德心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、科學(xué)、文學(xué)等方面的知識(shí)輸入。

他就是通過(guò)這種知識(shí)的混合遷移，從各種角度汲取靈感，最后思考出解決管理難題的方法。

就像《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》書(shū)中提到的例子：

萊特兄弟之所以能發(fā)明出，人類(lèi)歷史上第一架飛機(jī)，是因?yàn)樗麄兘Y(jié)合了用于汽車(chē)使用的汽油發(fā)動(dòng)機(jī)知識(shí)，與滑翔機(jī)實(shí)驗(yàn)中所得出的空氣動(dòng)力學(xué)知識(shí)。

兩種知識(shí)相結(jié)合，才讓飛機(jī)的誕生成為了可能。

而我們?nèi)缃袼褂玫碾娔X計(jì)算機(jī)，最初能夠誕生，也結(jié)合了科學(xué)發(fā)明“三極管”、數(shù)學(xué)發(fā)現(xiàn)“二進(jìn)制理論”、新的邏輯“打卡設(shè)計(jì)概念”與“程序和反饋的概念”。

以上這些知識(shí)若缺少一樣，電腦計(jì)算機(jī)都不會(huì)誕生。

所以管理者遇到困難后，最好的學(xué)習(xí)辦法，就是嘗試從不同領(lǐng)域獲取知識(shí)。

可能有些內(nèi)容，單獨(dú)看很不起眼，但沒(méi)準(zhǔn)你了解后，通過(guò)遷移組合，就會(huì)產(chǎn)生新的靈感與想法。

例如有些咨詢(xún)顧問(wèn)，會(huì)學(xué)習(xí)醫(yī)生問(wèn)診的知識(shí)，因?yàn)榭床「咀稍?xún)，性質(zhì)都差不多。

而管理者，除了可以像德魯克那樣，跨學(xué)科了解不同知識(shí)，也可以去讀一些球隊(duì)教練的自傳，看一些體育界著名教練的紀(jì)錄片。

因?yàn)榻叹毢凸芾碚咝再|(zhì)也差不多，都要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)獲得成功。沒(méi)準(zhǔn)現(xiàn)在困擾你的難題，人家早就經(jīng)歷并且搞定了。

03 保守的冒險(xiǎn)精神

現(xiàn)實(shí)中，一些管理者遇到困難后，就慫了。他們喪失了創(chuàng)新的勇氣，為了逃避問(wèn)題，寧可啥都不做。

對(duì)于這種現(xiàn)象，德魯克的建議是，只有具備保守的冒險(xiǎn)精神，管理者才能持續(xù)成功。

什么意思?

我給你舉個(gè)例子：

德魯克曾參加過(guò)一個(gè)討論商業(yè)問(wèn)題的座談會(huì)，會(huì)上，專(zhuān)家們一致得出了，企業(yè)家都有“冒險(xiǎn)傾向”的結(jié)論。

但此時(shí)，有位企業(yè)家卻站起來(lái)反駁說(shuō)：

“我認(rèn)識(shí)許多成功的創(chuàng)新者，包括我自己，從來(lái)都不是冒險(xiǎn)家，相反，在做事時(shí)我們都會(huì)設(shè)法確定必須要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，然后盡量將風(fēng)險(xiǎn)化解到最低限度。”

就像股神巴菲特在投資時(shí)，為了降低決策風(fēng)險(xiǎn)，非常注重商業(yè)信息的搜集與獲取。

為此他經(jīng)常去圖書(shū)館閱讀書(shū)籍，又去翻閱舊報(bào)紙。因?yàn)檫@上面有關(guān)于歷史的痕跡，只需要讀一個(gè)段落、新聞、廣告、就會(huì)讓自己進(jìn)入一種不同的世界。

除此之外，他還會(huì)實(shí)地考察，去目標(biāo)公司尋找四五十年前的文件。當(dāng)時(shí)復(fù)印機(jī)還未普及，巴菲特就手動(dòng)記下備注。之后再去證券交易委員會(huì)，找信息核對(duì)求證。

也許以往你會(huì)覺(jué)得，巴菲特有一種冒險(xiǎn)精神，例如那句：“別人貪婪時(shí)我恐懼，別人恐懼時(shí)我貪婪?！?/strong>

但實(shí)際上，他的冒險(xiǎn)精神是建立在充分的前期投入，與足夠保守的基礎(chǔ)上，所獲得的自信。

這并非只是膽大心細(xì)。

所以，管理者若想持續(xù)成長(zhǎng)，在團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)上實(shí)現(xiàn)突破，需要隨時(shí)對(duì)自己所處的現(xiàn)狀進(jìn)行分析。

例如判斷自身的能力短板在哪?分析員工可能會(huì)出現(xiàn)哪些問(wèn)題?團(tuán)隊(duì)有哪些方面可能被自己忽視?外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手選擇了哪些走向?

這些偏向于保守的思考，就是拆解管理難題的過(guò)程，等你想清楚了，挨個(gè)解決，擺脫困難是有希望的。

同時(shí)，你也要在此基礎(chǔ)上，保留一些冒險(xiǎn)精神。說(shuō)白了，就是接著折騰，相信自己與團(tuán)隊(duì)，將來(lái)會(huì)變得更好。

對(duì)此，德魯克在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》書(shū)中，也給咱們分享了一些建議：

1)有目標(biāo)，有系統(tǒng)的創(chuàng)新(折騰)始于對(duì)機(jī)遇的分析，這需要管理者對(duì)機(jī)遇的來(lái)源進(jìn)行徹底思考。

2)創(chuàng)新(折騰)既是理性的，也是感性的，所以管理者需要多看、多問(wèn)、多聽(tīng)。

3)創(chuàng)新(折騰)若要行之有效，管理者就必須要簡(jiǎn)單明了，讓員工也能明確目標(biāo)。

4)有效的創(chuàng)新(折騰)始于細(xì)微之處，它們并不宏大，管理者只需要帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)，去努力做好一件事情。

以上，希望這些內(nèi)容，對(duì)你有用。

參考來(lái)源：

1.《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》作者：彼得·德魯克。

2.《大師的軌跡》作者：杰克·貝蒂。

3.《滾雪球》作者：愛(ài)麗斯·施羅德。

【延伸閱讀】

(資料圖片)

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