胡泳：解析影響美國(guó)歷史的商業(yè)七巨頭

來(lái)源：36氪時(shí)間：2022-06-06 12:39:28

如果你與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)際上是在看后視鏡，你看到的是他們一年或兩年前的表現(xiàn)。真正了不起的公司都是與市場(chǎng)轉(zhuǎn)型而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，正是在這一點(diǎn)上，和未來(lái)同在、與技術(shù)共進(jìn)化兩大商業(yè)精神完美地融為一體。

哈佛商學(xué)院工商管理教授理查德?泰德羅（Richard Tedlow）有個(gè)發(fā)現(xiàn)：美國(guó)擁有一種無(wú)與倫比的打造商業(yè)巨頭的能力，就像意大利盛產(chǎn)歌劇、俄羅斯人獨(dú)擅小說(shuō)一樣。他寫道：意大利產(chǎn)生了大量偉大的歌劇作曲家，俄羅斯產(chǎn)生了大量的偉大小說(shuō)家。而美國(guó)的獨(dú)特天才在于培養(yǎng)商業(yè)英雄。大型企業(yè)的創(chuàng)始人和建造者在美國(guó)的地位，就像偉大歌劇的創(chuàng)作者在意大利的地位一樣。

在《影響美國(guó)歷史的商業(yè)七巨頭》（Giants of Enterprise: Seven Business Innovators and the Empires They Built）中，泰德羅用一系列有力的故事介紹了來(lái)自三個(gè)時(shí)代的七位商業(yè)巨頭的生活。這些人的生活仿佛一面鏡子，透過(guò)它，我們可以展開(kāi)一幅豐富的美國(guó)商業(yè)史的畫卷。

安德魯·卡內(nèi)基（Andrew Carnegie，1835~1919，美國(guó)鋼鐵公司）、喬治·伊士曼（George Eastman, 1854~1932，伊士曼柯達(dá)）和亨利·福特（Henry Ford，1863~1947，福特汽車）來(lái)自美國(guó)崛起為全球經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)的時(shí)代。托馬斯·沃森（Thomas J. Watson Sr.，1874~1956，IBM）和查爾斯·郎佛迅（Charles Revson，1906-1975，露華濃）屬于20世紀(jì)中期，反映美國(guó)如何在工業(yè)市場(chǎng)和大眾消費(fèi)市場(chǎng)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。山姆·沃爾頓（Sam Walton，1918-1992，沃爾瑪公司）和羅伯特·諾伊斯（Robert Noyce，1927-1990，英特爾公司）來(lái)自當(dāng)今時(shí)代，顯示美國(guó)在最古老的產(chǎn)業(yè)（零售業(yè)）和最新興的產(chǎn)業(yè)（半導(dǎo)體）都可以笑傲全球。時(shí)間跨度如此之大，可以說(shuō)七個(gè)人身上凝聚了美國(guó)商業(yè)精神的變遷。

和未來(lái)同在

在本書介紹的七位企業(yè)家的生活中，可以發(fā)現(xiàn)一些共同的模式。他們都是冒險(xiǎn)者、創(chuàng)新者和實(shí)驗(yàn)者，擁有無(wú)與倫比的愿景，在別人只看到限制的地方看到了機(jī)會(huì)。這些人中的每一位都代表著某種東西，每一位都有一個(gè)驅(qū)動(dòng)的想法——福特想把美國(guó)放在車輪上，沃森堅(jiān)信商業(yè)的核心是信息。他們生活在未來(lái)。

對(duì)他們來(lái)說(shuō)，未來(lái)并不是天空中長(zhǎng)著樹的幻想世界。它是真實(shí)的，在他們的腦海中是非常具體的存在。因?yàn)?，?duì)這些冒險(xiǎn)家而言，未來(lái)不是隨便發(fā)生的事情，而是他們創(chuàng)造的東西。

對(duì)此，卡內(nèi)基的職業(yè)生涯堪稱最好的例證。他從蒸汽驅(qū)動(dòng)的紡織廠的一個(gè)13歲的繞線工（每周工資1.20美元），到電報(bào)公司的一個(gè)郵差（月薪從11.25漲到25美元），然后到賓夕法尼亞鐵路公司的電報(bào)業(yè)務(wù)經(jīng)理（月薪35美元），最后到匹茲堡河岸的巨大工廠群，這就是他一手創(chuàng)辦的卡內(nèi)基鋼鐵公司（1901年，卡內(nèi)基的身價(jià)是3億美元）。這簡(jiǎn)直就是一部十九世紀(jì)下半葉的技術(shù)前沿指南。

作為一個(gè)天生的帝國(guó)建設(shè)者，卡內(nèi)基在19世紀(jì)70年代初就清楚地看到，鋼鐵注定要改變文明的物質(zhì)基礎(chǔ)?？▋?nèi)基了解鐵路及其對(duì)堅(jiān)固的全天候鐵軌的迫切需求，他相信鋼鐵是未來(lái)，所以傾力投入，要把鋼鐵產(chǎn)業(yè)打造為屬于他的王國(guó)。任何一年的市場(chǎng)狀況（更不用說(shuō)一個(gè)季度）都不會(huì)對(duì)他的投資戰(zhàn)略產(chǎn)生影響?？▋?nèi)基認(rèn)為，在一個(gè)處于技術(shù)轉(zhuǎn)型期的行業(yè)中，需要保守的資金策略。

因此，哪怕在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，他也總是有現(xiàn)金。他可以在別人無(wú)法做到的時(shí)候進(jìn)行建設(shè)；他可以以比別人更低的成本完成建設(shè)。結(jié)果，卡內(nèi)基鋼鐵公司成為低成本、高質(zhì)量的商品生產(chǎn)商，對(duì)現(xiàn)代世界的建立至關(guān)重要。

1848年卡內(nèi)基開(kāi)始發(fā)家時(shí)，英國(guó)是世界領(lǐng)先的經(jīng)濟(jì)體。遲至1870年，英國(guó)鋼鐵產(chǎn)量仍超過(guò)世界其他地區(qū)鋼鐵產(chǎn)量的總和。而到1900年，卡內(nèi)基退休的前一年，美國(guó)的鋼鐵產(chǎn)量是英國(guó)的兩倍，其中很多鋼鐵來(lái)自卡內(nèi)基的鋼鐵廠。

驚嘆于企業(yè)巨頭的未來(lái)洞察力，我們?nèi)滩蛔?huì)問(wèn)：當(dāng)很少有人見(jiàn)過(guò)照相機(jī)時(shí)，伊士曼是如何知道攝影會(huì)有一個(gè)大眾市場(chǎng)的？當(dāng)美國(guó)和歐洲的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷向高價(jià)位汽車進(jìn)軍時(shí)，福特又怎么知道要在行業(yè)的早期堅(jiān)持生產(chǎn)低價(jià)位汽車？沃森如何發(fā)現(xiàn)他的公司中制造制表機(jī)的小分支有前途？沃爾頓怎么做到了洞察小城鎮(zhèn)可以支持大商店？諾伊斯如何相信他作為共同發(fā)明者的集成電路將改變世界？

他們就是知道。他們能感覺(jué)到他們?cè)谧鍪裁?。這聽(tīng)上去既簡(jiǎn)單，也復(fù)雜——對(duì)于那些試圖模仿他們的成功的人來(lái)說(shuō)，這種情況并不是很鼓舞人心。對(duì)市場(chǎng)潛力的直覺(jué)似乎并不是那種人們可以努力學(xué)習(xí)的東西。

但是，除了擁有被稱作天才的那種閃電，這些巨頭還擁有其他東西：每個(gè)人都有勇氣為自己的愿景下注。富有突破性的洞察力是一回事，而依此前行則是另一回事。

當(dāng)卡內(nèi)基賭美國(guó)的城市將在鋼鐵支架上崛起時(shí)，他大獲全勝。在沒(méi)有市場(chǎng)調(diào)查來(lái)支持他的膽量的情況下，福特著手將汽車從1900年時(shí)的富人玩物轉(zhuǎn)變?yōu)榇蟊姰a(chǎn)品。與卡內(nèi)基一樣，他對(duì)生產(chǎn)的性質(zhì)有基本的洞察力。通過(guò)在裝配線上大量生產(chǎn)汽車，他把每輛車的價(jià)格從1911年的590美元降到1924年的260美元，使數(shù)百萬(wàn)美國(guó)人都能買得起。沃爾頓將福特在生產(chǎn)中建立的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的理念應(yīng)用于零售業(yè)。

通過(guò)大量購(gòu)買商品，他能夠?yàn)橄M(fèi)者削減任何一件商品的成本。郎佛迅賭咒說(shuō)，如果他做形象廣告，他的指甲油可以多收50%的費(fèi)用。婦女們?cè)谫?gòu)買露華濃產(chǎn)品時(shí)買的不是混合的彩色化學(xué)品，而是“瓶中的希望”，這是一本關(guān)于化妝品行業(yè)的書的標(biāo)題。泰德羅寫道：“通過(guò)將指甲油從化學(xué)制品升級(jí)為夢(mèng)幻產(chǎn)品，露華濃使顧客的購(gòu)買心理發(fā)生了轉(zhuǎn)變——從理性購(gòu)物轉(zhuǎn)為感性購(gòu)物。銷售價(jià)格也開(kāi)始游離于成本價(jià)格，這一壯舉定義了“品牌建設(shè)”。原因很簡(jiǎn)單：如果購(gòu)買一瓶化學(xué)混合品，婦女們出手有限；但是，如果購(gòu)買的是魅力、神秘感、性感，那又會(huì)如何呢？

和未來(lái)同在的一個(gè)關(guān)鍵要點(diǎn)是不害怕它。一個(gè)企業(yè)巨頭對(duì)自己的愿景的信念是如此之深，以至于當(dāng)事情看起來(lái)很糟糕時(shí)，他也覺(jué)得那不過(guò)是世界的暫時(shí)誤解，只要他堅(jiān)持愿景，一切都會(huì)好起來(lái)。

盡管每個(gè)人都可能失敗，但巨頭們絕不會(huì)讓失敗打倒他們。事實(shí)就是如此：如果對(duì)自己的正確性沒(méi)有非凡的信心，你就無(wú)法重塑一個(gè)行業(yè)。如果沒(méi)有泰德羅所說(shuō)的“靈魂的帝國(guó)主義”（the imperialism of the soul），就很難白手起家建立一家偉大的公司。

雖然有時(shí)跡近傲慢，但他們確實(shí)擁有驚人的自信。例如，當(dāng)晶體管發(fā)明者威廉·肖克利（William Shockley）邀請(qǐng)名不見(jiàn)經(jīng)傳的諾伊斯到他的新半導(dǎo)體公司面試時(shí)，諾伊斯在面試前就離開(kāi)了他在費(fèi)城的工作，在加州帕洛阿爾托買了一棟房子（泰德羅寫道，當(dāng)天上午他買了房子，下去去見(jiàn)了肖克利）。這種自信是有感染力的，當(dāng)事情不那么順利的時(shí)候，自信心為企業(yè)家提供了最好的支持。

在福特成功之前，他領(lǐng)導(dǎo)的兩家公司都失敗了，其中一家是以他的名字命名的亨利·福特公司。沃森為NCR公司勤勤懇懇工作二十年，在年近四十時(shí)卻被不公平地解雇，同時(shí)深陷司法訴訟，不得不改投一家名為CTR的不知名的公司。在CTR又工作了整整十年，沃森才成為公司的首席執(zhí)行官。二戰(zhàn)后決心投身零售業(yè)的沃爾頓，初展鋒芒就使阿肯色州紐波特的雜貨店取得了巨大的成功，但他的房東卻拒絕續(xù)租，突然之間他就失去了一切。

盡管如此，他還是振作起來(lái)，帶著妻子和四個(gè)孩子搬到了本頓維爾，在一家新的商店里從頭開(kāi)始。他寫道：“我從來(lái)不是一個(gè)喜歡沉浸在挫折中的人?！倍⑻貭栐?969年推出的頭兩個(gè)產(chǎn)品在技術(shù)上雖很先進(jìn)，但在商業(yè)上卻一點(diǎn)也不成功。諾伊斯毫不氣餒，繼續(xù)努力，公司終于推出了一長(zhǎng)串暢銷產(chǎn)品中的第一個(gè)。

每個(gè)人都可以從這些企業(yè)巨人身上得到一個(gè)明確的教訓(xùn)，那就是他們沒(méi)有因?yàn)樽约旱膯?wèn)題而責(zé)怪他人或世界。他們可能會(huì)情緒低落或暫時(shí)對(duì)自己生氣，但他們并沒(méi)有抱怨生活不公平。他們相信世界本質(zhì)上是一個(gè)公正的地方，因而天生具備樂(lè)觀的精神?！叭绻麄儧](méi)有做錯(cuò)任何事，結(jié)果卻令人失望，那原因便是：暫時(shí)的偏差。這些偏差在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候會(huì)得到修正?！鄙咸鞎?huì)獎(jiǎng)勵(lì)他們的努力，世界會(huì)最終向他們的天才屈服。

與技術(shù)同進(jìn)化

泰德羅說(shuō)，閱讀全書，讀者將會(huì)發(fā)現(xiàn)，美國(guó)商業(yè)成功的關(guān)鍵在于新技術(shù)的創(chuàng)造或應(yīng)用。書中描述的七個(gè)人，或者創(chuàng)造了新技術(shù)，或者擁抱了新技術(shù)。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，這些成功的企業(yè)家都更巧妙地利用了新技術(shù)。

觀諸歷史，在人員、產(chǎn)品或信息流動(dòng)的過(guò)程中，任何能夠縮短時(shí)間、壓縮空間的事物，都會(huì)給商業(yè)帶來(lái)決定性變化。今天我們想到這一點(diǎn)，腦子里首先冒出的會(huì)是互聯(lián)網(wǎng)，但在十九世紀(jì)，它是電報(bào)和鐵路。如果沒(méi)有電報(bào)和鐵路這兩項(xiàng)當(dāng)時(shí)的科技奇跡，伊士曼柯達(dá)公司就不可能取得成功。它是品牌消費(fèi)品進(jìn)入美國(guó)大眾市場(chǎng)的代表，其他類似公司還有寶潔、美國(guó)煙草、可口可樂(lè)和強(qiáng)生等。這也是大眾消費(fèi)品第一次被打上品牌的烙印。

和此前的電報(bào)與鐵路一樣，電視在20世紀(jì)50年代為品牌營(yíng)銷帶來(lái)了一種新的戲劇性商業(yè)突破。電視將產(chǎn)品直接帶入消費(fèi)者的客廳，這種親切感從一開(kāi)始就產(chǎn)生了無(wú)與倫比的可信度。郎佛迅敏銳地意識(shí)到，電視就是他那個(gè)時(shí)代的新技術(shù)。

技術(shù)之所以對(duì)商業(yè)發(fā)展如此重要，是因?yàn)樗軌驇椭拮觽儧_破舊規(guī)則和創(chuàng)立新規(guī)則。如同諾伊斯所說(shuō)，歷史是關(guān)于這樣一些人的——他們盡一切努力不受歷史的束縛。而在這種努力當(dāng)中，離不開(kāi)技術(shù)工具和方法的襄助。

以露華濃而言，它將化妝品促銷做得爐火純青，并且依賴于在高端女性時(shí)尚雜志上刊登全彩亮光廣告。然而，廣告的“范式”因?yàn)殡娨暤某霈F(xiàn)而轉(zhuǎn)移了。在贏取了先前的游戲之后，露華濃如何玩轉(zhuǎn)新游戲？

郎佛迅對(duì)此的回答是，擁抱新技術(shù)。1955年，露華濃贊助了著名的電視問(wèn)答節(jié)目《最難回答的問(wèn)題》（The $64,000 Question）。它頒發(fā)的獎(jiǎng)金是到那時(shí)為止電臺(tái)或電視臺(tái)所提供的最大一筆獎(jiǎng)金。這個(gè)節(jié)目一下子就火遍美國(guó)，而露華濃則在其中投放精心設(shè)計(jì)的廣告，并因此獲利。節(jié)目首播的當(dāng)年年底，露華濃上市，IPO售價(jià)為每股12美元，很快飆升至30美元。

事隔這么多年，我們很難意識(shí)到電視廣告對(duì)一個(gè)公司來(lái)說(shuō)意味著多大的轉(zhuǎn)變。必須還原那時(shí)人們看廣告的情境，才能了解郎佛迅的精明。20世紀(jì)中期，3500萬(wàn)美國(guó)家庭擁有電視機(jī)，電視以驚人的速度成為公眾關(guān)注的東西。那是美國(guó)電視業(yè)的“純真年代”——電視被以大眾無(wú)法想象的方式操縱著，大眾也相信電視里播放的內(nèi)容。

那時(shí)的人們天真地以為，商家不可能在電視里播放虛假的東西。所以，以前不為人知的產(chǎn)品做了電視廣告后，銷量就會(huì)出現(xiàn)戲劇性的上漲；而對(duì)品牌公司來(lái)說(shuō)，電視則意味著持續(xù)的高銷量。而且，公司逐漸意識(shí)到，電視不僅可以幫助銷售消費(fèi)品，還可以助力提高自身聲譽(yù)。

露華濃歷史上的大手筆即贊助了《最難回答的問(wèn)題》及其續(xù)集《最大的挑戰(zhàn)》(The $64,000 Challenge)。此舉被稱為“化妝品行業(yè)歷史上最神奇的成功營(yíng)銷案例”。的確，贊助完畢，露華濃在行業(yè)內(nèi)便獨(dú)占鰲頭。

電視之后，下一個(gè)影響企業(yè)大發(fā)展的技術(shù)是計(jì)算機(jī)與互聯(lián)網(wǎng)。還記得沃森丟掉工作后加入的CTR公司嗎？該公司有三個(gè)組成部分，“T”代表“制表”（tabulating），可以幫助企業(yè)記錄數(shù)據(jù)；“C”代表“計(jì)算”，但并非計(jì)算機(jī)的前身，而只不過(guò)是秤；“R”代表“記錄”，指的是鐘表生意。三大業(yè)務(wù)中，唯有“T”才是真正的潛力所在。

沃森意識(shí)到，凡是可以減少辦公人力的機(jī)器都會(huì)有巨大的市場(chǎng)。制表機(jī)可以幫助計(jì)數(shù)、歸檔和計(jì)算，而被制表機(jī)淘汰掉的工作，大多是無(wú)聊、重復(fù)、令人麻木但卻又很重要的工作。就像IBM多年以后的一句宣傳語(yǔ)說(shuō)的那樣：“機(jī)器負(fù)責(zé)工作，人類負(fù)責(zé)思考?！保?924年，沃森極有遠(yuǎn)見(jiàn)地將公司更名為國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司即IBM，顯示了他宏偉的抱負(fù)。）

沃森雖然不是計(jì)算機(jī)的開(kāi)山人，但他為計(jì)算機(jī)的商業(yè)化和營(yíng)銷提供了一個(gè)有利可圖的環(huán)境。舞臺(tái)搭建好了，繼承的路線已經(jīng)確立，技術(shù)也準(zhǔn)備好了，直到他兒子小沃森在1964年推出劃時(shí)代的大型主機(jī)System/360。數(shù)據(jù)處理從穿孔卡時(shí)代來(lái)到計(jì)算機(jī)時(shí)代。

雖然泰德羅在書中對(duì)此著墨甚少，但人們普遍認(rèn)為，如果沒(méi)有最先進(jìn)的計(jì)算機(jī)化數(shù)據(jù)處理，沃爾瑪就不可能有效管理它的采購(gòu)能力、門店網(wǎng)絡(luò)以及大型物流配送中心網(wǎng)絡(luò)。沃爾頓很早就在這方面進(jìn)行投資。

20世紀(jì)70年代，沃爾瑪引入了計(jì)算機(jī)系統(tǒng)和電子掃描碼，以改善庫(kù)存系統(tǒng)、顧客體驗(yàn)以及商店和配送中心之間的溝通。它是沃森父子開(kāi)創(chuàng)的計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的受益者：1975年，它租用了IBM 370/135計(jì)算機(jī)系統(tǒng)來(lái)保持倉(cāng)庫(kù)和配送中心所有商品的庫(kù)存控制，并為每家商店編制收入報(bào)表，同時(shí)，用電子收銀機(jī)記錄銷售點(diǎn)（POS）數(shù)據(jù)。1979年，公司建立了計(jì)算機(jī)中心，并開(kāi)始在一家商店安裝了第一個(gè)店內(nèi)終端：IBM 3774。

早在1983年，沃爾瑪就有了自己的衛(wèi)星。最終，它在1987年建成了價(jià)值2400萬(wàn)美元的私人衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)，是當(dāng)時(shí)全美最大的私人衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)，目的是將公司經(jīng)營(yíng)的每一家商店與它在本頓維爾的總部聯(lián)系起來(lái)。

1994年，作為網(wǎng)上書店成立的亞馬遜，為沃爾瑪這個(gè)實(shí)體零售巨頭創(chuàng)造了一個(gè)嶄新的數(shù)字競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。1996年，沃爾瑪開(kāi)始將互聯(lián)網(wǎng)作為應(yīng)用平臺(tái)，沃爾瑪連鎖店和山姆會(huì)員店都推出了網(wǎng)上商店。

2005年，沃爾瑪開(kāi)始部署射頻識(shí)別（RFID）技術(shù)。2006年，沃爾瑪重新設(shè)計(jì)了Walmart.com，開(kāi)始嘗試使用Web 2.0和社交網(wǎng)絡(luò)工具。自動(dòng)化、個(gè)性化、便利性和社交體驗(yàn)成為成功零售戰(zhàn)略的新基準(zhǔn)?，F(xiàn)代零售要求實(shí)體與數(shù)字體驗(yàn)的無(wú)縫整合，沃爾瑪展開(kāi)了一系列試點(diǎn)項(xiàng)目，包括家庭到冰箱的送貨服務(wù)、帶有分揀機(jī)器人的全自動(dòng)店內(nèi)取貨站以及多層超級(jí)中心路邊設(shè)施，該設(shè)施帶有三維引導(dǎo)機(jī)器人，每天能完成2000個(gè)訂單，而不會(huì)影響店內(nèi)購(gòu)物者。

預(yù)測(cè)性購(gòu)物清單和“保留它”（Keep It）的退貨政策（尋求退貨的消費(fèi)者會(huì)被退款，但同時(shí)可以保留商品）使沃爾瑪能夠保證“天天低價(jià)”，并滿足客戶在快速發(fā)展的零售生態(tài)系統(tǒng)中期望的便利、速度和信任。

在書的最后一章，泰德羅寫了諾伊斯和硅谷的故事。諾伊斯發(fā)明了硅基集成電路，因?yàn)槭止みB接大量微小電線的工作使他感到厭煩。他在1968年與戈登·摩爾（Gordon Moore）共同創(chuàng)立了英特爾公司，因?yàn)樗胱屢患夜境蔀樗麑?duì)未來(lái)技術(shù)的設(shè)想的通途而不是障礙。正是諾伊斯的硅集成電路使“硅谷”得名。

根據(jù)他在仙童半導(dǎo)體公司的經(jīng)歷，諾伊斯知道要一直保持技術(shù)創(chuàng)新有多難，所以，英特爾從一開(kāi)始就被打造成為一家“推動(dòng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)不斷突破邊界，并率先將最新產(chǎn)品推向市場(chǎng)的公司”。諾伊斯不喜歡稱自己為工程師、科學(xué)家或商人，他喜歡自稱技術(shù)專家。他認(rèn)為技術(shù)專家是“敢想敢干的人”：“商人不可能發(fā)明電話。電話發(fā)明者必須是不走尋常路的人，他肯定是一直與聾人一起工作，然后有了瘋狂的想法，認(rèn)為真的可以通過(guò)電線傳送人聲……商人會(huì)先搞市場(chǎng)調(diào)查，因?yàn)槭袌?chǎng)還不存在電話這個(gè)產(chǎn)品，他們就會(huì)斷定說(shuō)，電話這個(gè)產(chǎn)品沒(méi)有市場(chǎng)?！?/p>

這樣的思路說(shuō)明，為什么全新技術(shù)的發(fā)明和商業(yè)化常常需要在初創(chuàng)公司里完成，而且需要新的企業(yè)家、新的投資者以及新的愿景。諾伊斯說(shuō)過(guò)，硅谷“握有通往一個(gè)王國(guó)的鑰匙”。什么樣的王國(guó)呢？“人們常說(shuō)，工業(yè)革命使人類可以運(yùn)用和掌控的力量超出了肌肉的力量，而電子學(xué)擴(kuò)展了人們的智力?！睋?jù)說(shuō)英特爾這個(gè)名字是“集成電子”——英特爾公司所從事的產(chǎn)業(yè)——的簡(jiǎn)稱，然而，有人認(rèn)為它是“智力” (intelligence)一詞的簡(jiǎn)稱，而后者顯然更恰如其分。

不斷的技術(shù)創(chuàng)新對(duì)企業(yè)敏捷性提出了要求。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代弄潮的公司無(wú)法忍受大型組織常有的“挫敗感”和“巨大惰性”。思科領(lǐng)導(dǎo)人約翰·錢伯斯（John Chambers）說(shuō)：“我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象是市場(chǎng)轉(zhuǎn)型，而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。產(chǎn)品轉(zhuǎn)型過(guò)去需要五年或七年的時(shí)間，現(xiàn)在只需要一到兩年?！币运伎谱约簽槔?，它是靠交換機(jī)起家的，然后進(jìn)入了視頻會(huì)議、數(shù)據(jù)中心、物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)在成為全數(shù)字化解決方案提供商。

按照錢伯斯的邏輯，企業(yè)必須在市場(chǎng)轉(zhuǎn)型上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng),盯著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，只是為了保持分?jǐn)?shù)。錢伯斯認(rèn)為，如果你與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)際上是在看后視鏡，你看到的是他們一年或兩年前的表現(xiàn)。真正了不起的公司都是與市場(chǎng)轉(zhuǎn)型而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，正是在這一點(diǎn)上，和未來(lái)同在、與技術(shù)共進(jìn)化兩大商業(yè)精神完美地融為一體。

（[美]理查德·S.泰德羅：《影響歷史的商業(yè)七巨頭》，中國(guó)人民大學(xué)出版社，2022年）