我們常說(shuō)，戰(zhàn)略決定企業(yè)成敗。
有些SaaS公司在商業(yè)模式還不清晰的情況下，就建設(shè)了一大堆功能，結(jié)果大部分功能都沒(méi)有打開(kāi)市場(chǎng)局面，無(wú)謂消耗了寶貴的創(chuàng)業(yè)資源。
還有些SaaS公司在短期機(jī)會(huì)面前迷失，背離了自身的核心優(yōu)勢(shì)與戰(zhàn)略定力，輕易切換戰(zhàn)略路線(xiàn)。最終，當(dāng)短期機(jī)會(huì)消逝，匆忙建立的戰(zhàn)略路線(xiàn)出現(xiàn)崩塌，給公司造成了巨大損失。
戰(zhàn)略大師特勞特曾說(shuō)：戰(zhàn)略就是定位。而所謂定位，其實(shí)就是“弱水三千，只取一瓢”，聚焦于服務(wù)某一類(lèi)客戶(hù)，或者服務(wù)客戶(hù)的某一類(lèi)需求。
從企業(yè)資源配置的角度來(lái)說(shuō)，定位就是做選擇題。
我們要不就極力削減成本，從而服務(wù)于“更在意價(jià)格”的小客戶(hù)，要不就極力提高品質(zhì)，從而服務(wù)于“更在意品質(zhì)”的大客戶(hù)。
按照上述觀(guān)點(diǎn)，選擇滿(mǎn)足某一類(lèi)客戶(hù)的需求偏好，并配置相應(yīng)的資源，似乎就是定位的精髓。然而，對(duì)于SaaS公司來(lái)說(shuō)，這恰恰就是戰(zhàn)略的陷阱。
其邏輯在于，如果僅僅只是“選擇”某一個(gè)定位，雖然可以幫助我們鎖定某一類(lèi)客戶(hù)需求，但也必然限制我們的市場(chǎng)規(guī)模；雖然可以幫助我們聚焦資源，但并不足以構(gòu)建起堅(jiān)固的護(hù)城河。
比如，假設(shè)簡(jiǎn)單的把SaaS分為“便利性”和“高品質(zhì)”兩個(gè)定位。
“便利性”意味著SaaS公司提供的產(chǎn)品功能比較少，也不提供現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)，但是系統(tǒng)操作簡(jiǎn)單，上線(xiàn)和迭代很快，同時(shí)價(jià)格相對(duì)便宜，比較適合小型企業(yè)。
“高品質(zhì)”則正好相反，SaaS公司提供的產(chǎn)品功能很豐富，提供現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)，但是系統(tǒng)操作復(fù)雜，上線(xiàn)和迭代很慢，同時(shí)價(jià)格相對(duì)昂貴，比較適合大型企業(yè)。
如果大多數(shù)SaaS公司都只是簡(jiǎn)單選擇“便利性”或者“高品質(zhì)”的定位，那么最后不管在哪個(gè)定位，競(jìng)爭(zhēng)都將變得異常激烈。
一方面，是客戶(hù)的潛在需求并沒(méi)有被激發(fā)出來(lái)，大家都在一個(gè)存量市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)；另一方面則是服務(wù)仍然同質(zhì)化，甚至沒(méi)有和傳統(tǒng)軟件公司拉開(kāi)差距，很容易陷入價(jià)格戰(zhàn)。
這也是為什么在中國(guó)，SaaS獲客這么難、成本這么高的原因所在。
那么，如何才能“逃出”戰(zhàn)略的陷阱呢？
我認(rèn)為，解決方案在于，當(dāng)我們選擇了一個(gè)定位，還需要組合搭配另一個(gè)定位的優(yōu)點(diǎn)。
比如，當(dāng)我們選擇了“便利性”的定位，那么就需要在保持便利性的基礎(chǔ)上，盡可能實(shí)現(xiàn)“高品質(zhì)”的服務(wù)；而當(dāng)我們選擇了“高品質(zhì)”的定位，則需要發(fā)揮出“便利性”的特點(diǎn)。只有這樣，我們才能激發(fā)出客戶(hù)潛在需求，從而逃出戰(zhàn)略的陷阱。
中國(guó)的“10元店”名創(chuàng)優(yōu)品就是這方面的典型案例。
作為一家低價(jià)零售店，名創(chuàng)優(yōu)品店內(nèi)50%的SKU單價(jià)都控制在10元，但即便如此，其2021財(cái)年的收入仍高達(dá)90.72億元。
從這些數(shù)據(jù)我們似乎可以得出一個(gè)結(jié)論：名創(chuàng)優(yōu)品的定位是“薄利多銷(xiāo)”，滿(mǎn)足的是“價(jià)格敏感型”客戶(hù)的需求。
但實(shí)際上，名創(chuàng)優(yōu)品的門(mén)店大多開(kāi)在商業(yè)中心，其主流客戶(hù)也是時(shí)尚的年輕人。其商品價(jià)格雖然便宜，卻都是高顏值、高品質(zhì)。
那么，名創(chuàng)優(yōu)品是如何做到在“便利性”的基礎(chǔ)上，還能實(shí)現(xiàn)一定程度的“高品質(zhì)”呢？核心是它背后的供應(yīng)鏈管理。
比如，名創(chuàng)優(yōu)品的核心供應(yīng)商大多是給大牌做貼牌代工的大型制造企業(yè)；同時(shí)，名創(chuàng)優(yōu)品會(huì)大批量集中采購(gòu)，而且付款周期也比較短，以換取比較大的采購(gòu)價(jià)格優(yōu)惠。
正是由于名創(chuàng)優(yōu)品強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管理能力，幫助它逃出了“戰(zhàn)略的陷阱”，成功開(kāi)辟了藍(lán)海市場(chǎng)，僅僅用7年時(shí)間，就在全球開(kāi)店超過(guò)4500家。
對(duì)于SaaS公司來(lái)說(shuō)，續(xù)費(fèi)率是決定商業(yè)模式是否健康的核心因素。而大客戶(hù)由于生命周期長(zhǎng)、軟件切換成本高，往往具有較高的續(xù)費(fèi)率，同時(shí)也能顯著提高SaaS公司的客單價(jià)。Salesforce當(dāng)前的續(xù)費(fèi)率高達(dá)92%，顯然和它的大客戶(hù)戰(zhàn)略有著密不可分的聯(lián)系。
但是，如果仍然沿用傳統(tǒng)軟件時(shí)代的交付策略，大客戶(hù)戰(zhàn)略也將成為“致命”的陷阱，具體包括：
在傳統(tǒng)軟件時(shí)代，大客戶(hù)系統(tǒng)往往都是高度定制、高度耦合的。
高度定制，意味著很多關(guān)鍵功能都是全代碼開(kāi)發(fā)，一旦系統(tǒng)需要升級(jí)，這些代碼就得全部檢查甚至重寫(xiě)，風(fēng)險(xiǎn)和工作量都很巨大。以至于在傳統(tǒng)軟件時(shí)代，系統(tǒng)升級(jí)往往會(huì)按照一個(gè)獨(dú)立的項(xiàng)目來(lái)管理。
高度耦合則進(jìn)一步加大了升級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)和工作量。比如，即便只是A功能模塊需要升級(jí)，由于模塊之間的高度耦合，以至于所有和A模塊有關(guān)系的功能模塊，都需要檢查一遍。
這些都導(dǎo)致了大客戶(hù)系統(tǒng)的迭代速度較慢。但是在這個(gè)數(shù)字化的時(shí)代，新的數(shù)字化工具和運(yùn)營(yíng)手段層出不窮，過(guò)慢的迭代速度必然影響客戶(hù)的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。
SaaS公司為什么估值這么高？除了訂閱制的收費(fèi)模式，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和交付輕量化帶來(lái)的邊際成本遞減，也是非常重要的因素，。
但是在傳統(tǒng)軟件時(shí)代，往往需要根據(jù)客戶(hù)的需求進(jìn)行個(gè)性化的設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)和測(cè)試，除了對(duì)人才素質(zhì)要求較高，也大大降低了標(biāo)準(zhǔn)化程度，很難進(jìn)行規(guī)?；茝V。
前段時(shí)間我和一位投資人聊到她投資的一家國(guó)內(nèi)頭部SaaS公司，她感嘆項(xiàng)目交付很苦很難，很顯然就是遇到了規(guī)?；碾y題。
項(xiàng)目實(shí)施困難、迭代周期長(zhǎng)、人力成本高，最終則會(huì)大大拖累SaaS公司的利潤(rùn)。
根據(jù)《財(cái)經(jīng)》記者整理的四大云計(jì)算公司的財(cái)報(bào)，在2020年和2021年，阿里云的利潤(rùn)率均遠(yuǎn)低于微軟、亞馬遜等，很顯然，阿里云也陷入了“大客戶(hù)戰(zhàn)略的陷阱”。
實(shí)際上，中國(guó)SaaS公司也不乏為了推進(jìn)大客戶(hù)戰(zhàn)略，對(duì)傳統(tǒng)軟件公司進(jìn)行戰(zhàn)略投資、甚至收購(gòu)的案例。
但是，如果不跳出大客戶(hù)戰(zhàn)略陷阱的問(wèn)題，這樣的收購(gòu)除了增加低效的收入和市場(chǎng)份額，對(duì)SaaS公司來(lái)說(shuō)，并沒(méi)有太大的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值。
我認(rèn)為，逃出大客戶(hù)戰(zhàn)略陷阱的關(guān)鍵，就在于要同時(shí)實(shí)現(xiàn)兩個(gè)相互矛盾的目標(biāo)：即在“高品質(zhì)”基礎(chǔ)上，發(fā)揮出“便利性”的特點(diǎn)。只有這樣，我們才能發(fā)掘出客戶(hù)潛在需求，并且避免低水平的競(jìng)爭(zhēng)。
具體有以下幾個(gè)方向：
即便是Salesforce，也無(wú)法保證其標(biāo)準(zhǔn)化CRM能滿(mǎn)足大客戶(hù)所有需求。而優(yōu)秀的PaaS平臺(tái)則能夠大大減少定制化開(kāi)發(fā)，通過(guò)低代碼甚至無(wú)代碼的方式低成本滿(mǎn)足個(gè)性化需求。因此Salesforce一直致力于強(qiáng)化其PaaS平臺(tái)：Force.com。
我曾經(jīng)和Salesforce的一位產(chǎn)品總監(jiān)進(jìn)行過(guò)交流，他坦誠(chéng)Force.com是Salesforce當(dāng)前最核心的產(chǎn)品能力。
而據(jù)我了解，從2007年正式開(kāi)放的Force.com，至今仍有4000人的團(tuán)隊(duì)在支撐，這個(gè)規(guī)模甚至超過(guò)了中國(guó)大部分SaaS公司。
與Salesforce相比，中國(guó)的PaaS平臺(tái)仍然還有很大的發(fā)展?jié)摿?。以釘釘為例，作為PaaS平臺(tái)的核心組成部分，宜搭與釘釘至今仍未實(shí)現(xiàn)完全融合，這顯然大大限制了宜搭的應(yīng)用場(chǎng)景和價(jià)值。
如果我們只是把SaaS定義為軟件服務(wù)，那么客戶(hù)將更為關(guān)注軟件與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的匹配度。而大企業(yè)的成熟業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，這就導(dǎo)致SaaS產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)功能往往無(wú)法100%匹配，SaaS公司被迫進(jìn)行大量定制化開(kāi)發(fā)。
但如果我們?cè)赟aaS產(chǎn)品之上，能夠給客戶(hù)提供一種全新的經(jīng)營(yíng)理念，甚至一套全新的運(yùn)營(yíng)方法，那么客戶(hù)的關(guān)注點(diǎn)就將轉(zhuǎn)移到“企業(yè)發(fā)展的新機(jī)會(huì)”，并主動(dòng)配合SaaS公司的方案調(diào)整現(xiàn)有業(yè)務(wù)和管理，從而大大減少對(duì)SaaS產(chǎn)品的個(gè)性化要求，也簡(jiǎn)化客戶(hù)對(duì)SaaS產(chǎn)品的使用難度。
由于這種策略往往對(duì)客戶(hù)CEO非常有效，我也將其稱(chēng)之為CEO三角：
需要注意的是，CEO三角一定是先進(jìn)理念、先進(jìn)方法和先進(jìn)工具的完整組合，缺一個(gè)角都會(huì)對(duì)其效果產(chǎn)生致命影響。比如，如果沒(méi)有先進(jìn)方法，那么先進(jìn)理念將成為空中樓閣，項(xiàng)目上線(xiàn)也會(huì)最終失敗，或者客戶(hù)拒絕續(xù)費(fèi)。
Salesforce可謂執(zhí)行“CEO三角”策略的典范。
早在2007年，美國(guó)第二大零售商家得寶就已經(jīng)成為Salesforce的客戶(hù)，但僅限于一些較小的邊緣項(xiàng)目。直到2011年，Salesforce創(chuàng)始人貝尼奧夫給家得寶提出一個(gè)新的理念：在線(xiàn)提供客戶(hù)服務(wù)，并且把在線(xiàn)社群（而不是線(xiàn)下門(mén)店）作為企業(yè)文化的核心。
根據(jù)這個(gè)理念，Salesforce給家得寶建設(shè)了一個(gè)全新的應(yīng)用軟件“Warehouse”，并改變了家得寶公司的運(yùn)營(yíng)模式，大大提升了家得寶公司的經(jīng)營(yíng)能力。從此，家得寶公司成為了Salesforce的忠實(shí)客戶(hù)。
在我的SaaS星球中，也有這樣一位星友。他利用新的理念，幫助客戶(hù)開(kāi)拓了新的業(yè)務(wù)。為了幫助客戶(hù)推行新業(yè)務(wù)，除了提供配套的SaaS產(chǎn)品，他還提供相應(yīng)的運(yùn)營(yíng)服務(wù)。
正因?yàn)橛型暾摹癈EO三角”作為基礎(chǔ)，即便他對(duì)需求管理非?？量獭鶕?jù)他的描述：有上千條需求在排隊(duì)等待——在今年，他的收入留存率（NDR）仍然高達(dá)150%。這就是“CEO三角”的威力。
相對(duì)來(lái)說(shuō)，SaaS軟件的能力是有限的，而客戶(hù)的需求則是無(wú)限的。與此同時(shí)，越是貼近客戶(hù)的一線(xiàn)業(yè)務(wù)，個(gè)性化就越強(qiáng)。對(duì)于SaaS公司來(lái)說(shuō)，標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)?；铍y的環(huán)節(jié)，往往是在軟件交付的“最后一公里”。
SaaS公司當(dāng)然也可以自己來(lái)負(fù)責(zé)交付所有的“最后一公里”，但是這往往會(huì)拉低SaaS公司的人效。與此同時(shí)，個(gè)性化也會(huì)增加管理復(fù)雜度，稀釋SaaS公司的注意力和資源，最終影響SaaS公司的規(guī)模化。
因此，SaaS公司必須從一開(kāi)始就想清楚“自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力”是什么。在不斷增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)上，把個(gè)性化的“最后一公里”交給生態(tài)伙伴來(lái)完成。從而繞開(kāi)“大客戶(hù)戰(zhàn)略的陷阱”。
即便是中國(guó)為數(shù)不多的SaaS上市公司，也沒(méi)有走出增收不增利的怪圈，其本質(zhì)在于我們都陷入了SaaS戰(zhàn)略的陷阱：在提供“高品質(zhì)”服務(wù)的同時(shí)，也大幅提高了SaaS公司的成本，并最終減少了客戶(hù)價(jià)值。
要逃出SaaS戰(zhàn)略的陷阱，需要我們堅(jiān)持長(zhǎng)期主義，明確自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以“高品質(zhì)”同時(shí)兼顧“便利性”的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，強(qiáng)化底層能力的建設(shè)，并持續(xù)創(chuàng)新。
關(guān)鍵詞： 核心競(jìng)爭(zhēng)力 的基礎(chǔ)上 比較適合
