哲學家邁克爾·波蘭尼（Michael Polanyi）將知識分為顯性知識（Explicit knowledge）與隱性知識（Tacit Knowledge）。那些我們在生活與工作中所感受到的、難以具體描述的知識，便是隱性知識。譬如個人的技能、技巧與經驗，個體的洞察力、直覺、感官與心智模式，再或者是團隊的默契、組織文化。

對于企業(yè)而言，所擁有的隱性知識是在對員工個體、群體和從企業(yè)外部獲取的各種知識有效轉化、整合和長期實踐的基礎上形成的，比如企業(yè)文化、價值體系、企業(yè)慣例等，這些是難以清晰說明，但卻發(fā)揮著重要作用的知識。而且，這些隱性知識的價值，往往數倍多于有形資產價值。

更重要的是，這些隱性知識是驅動公司內部創(chuàng)新的重要存在。通過社會化傳播、外化加工、信息組合、內化學習等階段，組織中的每一個人都會參與“共享隱性知識→轉化為創(chuàng)新的顯性知識→獲得更新的隱性知識”的循環(huán)之中，而公司的凝聚力、競爭力便會自然而然地持續(xù)增長。

三種知識，在驅動創(chuàng)新方面發(fā)揮的作用

顯性知識（Explicit knowledge）

顯性知識是最容易管理和理解的知識。顯性知識是最基本的知識類型，可以在整個組織中被收集與進行傳遞。它源于對數據的組織和結構化處理，通常存儲在數據庫或文件中，如內部文檔、報告、分析和財務報表、流程圖、手冊等。例如，所有指標和KPI都是顯性知識的表現形式。

顯性知識可以推動企業(yè)的日常改進，主要引導漸進式創(chuàng)新。

內隱知識（Implicit knowledge）

內隱知識常常與隱性知識放在一起討論，但它們在實際的管理操作中存在著一些微小的差異。

內隱知識本質上是顯性知識的應用——我們如何利用現有信息并將其付諸實踐。我們每個人都擁有不同的經歷和思維方式，具體體現在我們能夠從相同的數據中得出不同的結論，然后以截然不同的方式運用相同的顯性知識。

在人們交流和傳遞信息時，這種差別更為明顯。例如，當我們準備報告或演示時，即便使用了相同的數據和結果，不同的人可能會選擇關注不同的信息片段，從而講述出一個截然不同的故事。

隱性知識（Tacit Knowledge）

隱性知識指的是我們通過經驗積累的智慧，然而這些智慧沒有經過匯編整理或清晰表述。比如認知技能、心智模型、直覺和一般專業(yè)技巧，這些都是我們知道但很難用文字表述的東西。

一般情況下，企業(yè)的文字資料引用的各種數據中，隱性知識所占的比例為80%到95%不等，這部分知識似乎是冰山的底部，隱藏在水面之下。不管具體的數字是多少，可以肯定的是，企業(yè)管理所涉及的絕大多數信息都是隱性的。

在實踐中，人們往往意識不到他們所擁有的隱性知識，這也正是導致隱性知識如此難以捉摸的一個重要原因。一般情況下，其很難被轉化為顯性知識。很多時候，當我們感覺自己表達或編寫出了隱性知識時，其實我們論述的可能是內隱知識。

有人會問，我們真的應該試著將其顯性化嗎？答案當然是肯定的。

隱性知識的重要性

隱性知識對企業(yè)的影響

在信息技術時代，企業(yè)的淘汰率是很高的，所以保留和獲取知識已成為大多數企業(yè)想要在市場競爭中存活下去的中心焦點。

如今，大多數公司都將員工的才能和知識視為一個主要的競爭優(yōu)勢。 如果出現員工流失，他們尚未傳授給他人的隱性知識也隨之而去，那么這家公司可能會面臨無法完成項目或實現戰(zhàn)略目標等問題。相反的是，最有才華或最有經驗的員工可以為公司創(chuàng)造巨大的回報。

如前所述，顯性知識指的是公開的信息，因為其能夠通過書面形式匯編和傳播，人們可以在需要的時候輕松獲取這些信息。我們都知道，這些知識通常有助于漸進式改善， 但突破性創(chuàng)新需要真正新穎的知識，而這些知識往往來自于個人層面。

一位經驗豐富的基層員工所提出的簡化流程的想法、一名研究人員開發(fā)新產品的見解等，都是個人知識的體現形式，我們要做的關鍵在于讓其他人也能獲得這些個人知識。這是知識中心型公司競爭優(yōu)勢的主要來源之一。

隱性知識對業(yè)績的影響

傳統(tǒng)意義上講，知識不像有形資產一般容易衡量追蹤，無法系統(tǒng)地通過財務業(yè)績衡量其價值與影響力，因此一些領導者可能沒有意識到知識流失會如何影響他們的業(yè)績。

不過，現在我們已有大量的研究可以支持以下觀點：知識的流失對組織的業(yè)績會產生顯著的負面影響。 知識資本的流失會以不同的方式影響組織業(yè)績：包括但不限于組織能力或實現戰(zhàn)略目標的能力下降、項目中斷、完成時間延長、成本增加或客戶滿意度降低等。

與此同時，如果領導者能夠清楚地闡明隱性知識的作用，他們還可以評估出管理隱性知識的實際成本，并提高對創(chuàng)造、保留和傳播隱性知識所需投資的認識。

如何獲取隱性知識

對于大多數企業(yè)來說，無形資產的價值是有形資產價值的數倍還多。但是，一些領導者并不知道如何運用和管理這些無形資產和隱性知識，從而來驅動組織內更多的創(chuàng)新發(fā)生。

想要將隱性知識轉化為顯性知識，我們需要做出一些努力，比如從讓員工們定期分享他們的所思所想、問題或創(chuàng)意這些小事做起。但我們沒有必要把事情想的太復雜。像是收集想法這樣的小事，能夠讓人們把自己的見解擺上桌面，讓他們的隱性知識轉變成更具體的東西，甚至可以激發(fā)新的想法與機會。

另外，我們還可以 在嘗試獲取隱性知識時使用一些創(chuàng)意管理工具，幫助我們將隱性知識轉化為系統(tǒng)化的持續(xù)實踐，可以幫助我們更好地組織流程、實現任務自動化，還能夠提升溝通效率；從長遠來看，可以激發(fā)更多創(chuàng)新。

如果你所在的行業(yè)風險較高，那么顯性化隱性知識就會更加復雜。持續(xù)的構思過程可以展露獲取隱性知識的創(chuàng)造性新方式，同時能保持溝通和信息的不斷流動。從另一個角度來說， 因為程序上的差異，公司有責任制定流程，確保信息和知識的順利傳遞。

你可以通過以下三個步驟，來獲取公司內部的隱性知識：

讓知識流失和相關風險浮出水面。哪些知識可以助力實現戰(zhàn)略目標和業(yè)務目標？比如運行一次診斷流程，你可以從一系列的訪談開始，這些訪談將幫助你發(fā)現潛在的問題。你需要確定可能流失的關鍵知識及其影響、受訪者對現有知識的看法以及員工離職時知識的轉移過程和利用知識的機會。

繪制員工職責圖表。上一步可以為創(chuàng)建這種圖表提供支持。

創(chuàng)造鼓勵互動的環(huán)境和實踐。隱性知識是我們通過經驗獲得的專業(yè)知識和技能，所以最好的學習方法是模擬、模仿和重復。另外，傳授專業(yè)技巧和認知技能需要人與人之間的經常接觸、互動和信任。當這變成一種有意識的、系統(tǒng)化的努力時，我們才能開始了解它的價值，并對其加以充分利用。

獲取隱性知識的最佳實踐

以下一些實踐可以為你獲取隱性知識提供支持：

建立持續(xù)改進的文化，鼓勵員工間合作

擁有持續(xù)改進的文化的企業(yè)往往可以保持高效運作，而員工之間 建立在信任和透明的基礎上的合作會使彼此的關系變得十分牢固， 可以促進專業(yè)技術和其他技能的傳遞。

鼓勵持續(xù)的互動和思想交流

如前所述，專業(yè)技術和技能可以通過模仿、師徒傳授和重復得到更好的傳遞。也就是說，人際互動對于促進信息的傳遞至關重要。

讓創(chuàng)意的產生和收集變成一個系統(tǒng)化的過程

全體員工都可以參與到系統(tǒng)化的創(chuàng)意收集過程中，并學習彼此的知識。 這不僅能幫助你找到具體問題的答案和解決方法，還能發(fā)掘一些對整個組織產生影響的機會。此前，“建議箱”是一個比較傳統(tǒng)的收集方法，而現在我們借助各類創(chuàng)意管理工具，可以找到更多更全面和透明的方法，可以極大地促進分享并讓知識更易獲取。

鼓勵以不同的形式講故事

我們可以創(chuàng)建一個“經驗教訓”的數據庫，人們可以從中了解成功和失敗的故事，從而獲得知識。講故事可能是講述這些經驗教訓的最佳方法。

故事是一個強大的工具，人們可以通過講故事反思自己所學到的東西。你希望人們分享他們的真實故事，這些故事作為隱喻，可以讓聽者更輕松地消化和理解一些難以領會的信息。 故事之所以強大，是因為它們傳達的是意義和知識，而不僅僅是不相關的信息。你可以通過內部簡訊或案例手冊等方式來踐行這一點。

制定傳幫帶計劃

經驗豐富的員工一旦流失，可能會對那些以復雜經驗知識為基礎的核心能力造成不利影響。組織應該建立傳幫帶計劃來培訓經驗不足的員工，并制定能夠維持勞動力平衡的政策和計劃。

總結

隱性知識在創(chuàng)新的各個階段都扮演著重要的角色，這一點至關重要。如果處于創(chuàng)新的早期階段，不確定性較高，因此各種知識是越多越好；如果處于創(chuàng)新的后期階段，比如執(zhí)行和實施階段，那就需要善用員工的隱性知識來加速進程并收獲更好的結果。

波蘭尼認為，“我們所知道的要比我們所能言傳的多”。我們不可能清楚表達所知道的一切，所以需要找到其他方法來實現它。作為領導者、管理者或決策者，我們必須最大限度地利用表達這些知識的機會。我們可以選擇發(fā)展一種創(chuàng)新文化，鼓勵并持續(xù)學習、改進和知識交流。通過戰(zhàn)略性和系統(tǒng)性的方法，信息的流動將變得更加自然，更易于管理。

關鍵詞： 隱性知識 無形資產