傳聞許久的飛豬組織調(diào)整一事終于落定。
字母榜獲悉，飛豬總裁莊卓然今日發(fā)布了一封全員信，啟動組織架構(gòu)調(diào)整，阿里會在為飛豬注入資金、戰(zhàn)略資源的基礎(chǔ)上提供更大空間，飛豬將逐步完成管理制度改革和崗位重組，搭建員工持股計劃，“為未來獨立面對市場做好充分準(zhǔn)備”。
在近日舉行的內(nèi)部會議上，對于本輪調(diào)整，一位飛豬高層人士打了個比方——飛豬過去就像地球上的一塊大陸，地球出太陽飛豬也出太陽，地球刮風(fēng)飛豬也刮風(fēng)。“現(xiàn)在我們希望變成月球，有節(jié)奏一致的公轉(zhuǎn)軌道，也有我們的自轉(zhuǎn)軌道?！?/strong>
獲得更多經(jīng)營、管理自主權(quán)的飛豬，將得以重新搭建適配旅游行業(yè)的組織。莊卓然在內(nèi)部信中提出了調(diào)整方向，海陸空（典型崗位畫像分別是客戶服務(wù)、BD、技術(shù)）兵種要進(jìn)行一盤棋建設(shè)，搭建一個重服務(wù)重履約的組織，而不僅僅是一個純空軍化的組織。
盡管莊卓然在內(nèi)部信中并未使用“成立獨立公司”之類的說法，但從阿里給飛豬提供更大空間、飛豬要在組織層面統(tǒng)一人員架構(gòu)、搭建員工持股計劃這些新變化中不難看出，盒馬之后，飛豬成為阿里又一個獨立經(jīng)營、獨立核算、承擔(dān)盈虧結(jié)果的業(yè)務(wù)。
過去十余年，或是內(nèi)部孵化、或是通過投資收購，阿里建立起一個規(guī)模龐大、業(yè)務(wù)體系完整的集團(tuán)軍，這種模式的好處是各個業(yè)務(wù)聯(lián)結(jié)緊密，可以協(xié)同共進(jìn)。
但問題是，所謂協(xié)同，必有主次之分。毫無疑問，阿里系中的主角肯定是電商，淘寶天貓就像是星系中的恒星，其他業(yè)務(wù)則處于從屬地位，它們就像是圍繞恒星公轉(zhuǎn)的行星，從集團(tuán)成熟業(yè)務(wù)中獲取流量的同時，也要為集團(tuán)的大戰(zhàn)略服務(wù)；而集團(tuán)統(tǒng)一的戰(zhàn)略和組織架構(gòu)，顯然無法精準(zhǔn)指導(dǎo)和適配所有的具體業(yè)務(wù)。
阿里不是沒有意識到大一統(tǒng)對多元業(yè)務(wù)發(fā)展上的制約。張勇之前就提出，“面對快速變化和高度競爭的市場，我們的組織必須變得更敏捷。敏捷組織的建設(shè)必須從集團(tuán)頂層開始做起”。
淘特、本地生活、盒馬，陸續(xù)成為這一經(jīng)營思路下的先行者。如今，飛豬同樣邁出了這一步，要在一個大的星系里成為月球，乃至未來成為自己的恒星。
據(jù)字母榜了解，飛豬本輪進(jìn)行的管理制度改革、崗位重組將在年內(nèi)完成，調(diào)整完成后，飛豬在經(jīng)營策略、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計上將獲得更多自主權(quán)。但眼下要成為“月球”乃至“恒星”并不容易，在疫情反復(fù)的今天，飛豬需要一場從內(nèi)到外的變革。
阿里最早涉足旅游是在2008年，支付寶成立航旅業(yè)務(wù)部，同時，淘寶網(wǎng)上開始出現(xiàn)航空公司的旗艦店。2010年，淘寶旅行上線，2014年更名為阿里旅行·去啊，并在次年作為獨立品牌運作，2016年10月，飛豬正式定名。
淘系和支付寶出身的背景，使飛豬與OTA走上了不同的道路，由此引發(fā)行業(yè)的OTA與OTP模式之爭。
OTA是攜程、美團(tuán)等大多數(shù)從事在線旅游的公司采取的模式，采用采銷+運營模式，從酒店和航司獲取傭金收入；OTP即飛豬的模式，以航司、酒店、第三方商家入駐平臺開店經(jīng)營為主。
飛豬走平臺路線與其成長背景有關(guān)，誕生于淘寶、支付寶應(yīng)用生態(tài)的飛豬，獲得了平臺充沛的流量供給，比如在手淘首頁，飛豬旅行就享有用戶入口，飛豬在分享淘系平臺流量的同時，也能將自己場景下的流量引入淘寶天貓完成轉(zhuǎn)化，同時豐富平臺供給，進(jìn)一步推高阿里活躍買家的ARPU。
飛豬同時也從阿里繼承了平臺交易和營銷體系。疫情期間，飛豬就將酒店房間和相關(guān)服務(wù)等打包組合成套餐形式的單品，在線上先銷售、后預(yù)約，以爆品的思路進(jìn)行運營。
疫情同樣暴露了旅游行業(yè)的脆弱面，對脫胎于電商的飛豬來說，其脆弱性正好與此相關(guān)。
旅游行業(yè)是重交付、重履約的行業(yè)，考驗平臺的服務(wù)能力和供應(yīng)鏈穩(wěn)定性。但平臺模式的弊端是，在平臺上經(jīng)營的商家服務(wù)質(zhì)量參差不齊。“過去的慣性，總結(jié)起來有三點：重交易輕履約、重平臺輕行業(yè)、重規(guī)模輕經(jīng)營，這沒什么可回避的。”莊卓然在內(nèi)部信中指出。
本質(zhì)上看，做電商和做旅游某種程度上是擰巴的。電商追求高頻，而旅游的常態(tài)是低頻；商品相對靜態(tài)，服務(wù)相對動態(tài)；商品履約周期偏短，服務(wù)履約更長，若完全沿用電商的解決方案，很難解決消費者在旅游過程中的問題。
而阿里的業(yè)務(wù)變革向來始于組織調(diào)整。莊卓然在全員信中提及，旅游業(yè)的市場和需求完全不同于電商。此次改革的出發(fā)點是“尊重市場”，“解決組織設(shè)計與市場需求、戰(zhàn)略發(fā)展的適配問題”，“我們的諸多系統(tǒng)和流程必須跳出以前的模式，面向行業(yè)和消費者體驗重新設(shè)計”。
中國旅游研究院預(yù)計，2022年國內(nèi)旅游人數(shù)和旅游收入分別能恢復(fù)至2019年同期水平的7成左右，旅游行業(yè)仍面臨嚴(yán)峻考驗。
攜程1999年即入局在線旅游，是中國在線旅游的龍頭。但即便有20年耕作的積淀在，疫情帶來的重創(chuàng)同樣明顯。據(jù)攜程最新財報，2021年，其凈營收為200億元，恢復(fù)至2019年的56%。
今年談旅游行業(yè)的復(fù)蘇為時尚早，春季以來疫情反復(fù)對旅游業(yè)更是一場沉重打擊。這意味著，在當(dāng)下這個供需關(guān)系變化的窗口期作出調(diào)整，正合時宜。
從莊卓然發(fā)出的內(nèi)部信看，本輪組織調(diào)整主要包括，第一，調(diào)整組織思路，從“純空軍”走向重服務(wù)、重履約，且不同工種人員統(tǒng)一架構(gòu)，以發(fā)揮更大效用。第二，計劃發(fā)行單獨的飛豬期權(quán)，正在設(shè)計員工持股計劃；第三，從大廠員工回歸創(chuàng)業(yè)者心態(tài)，
所以，飛豬接下來的員工結(jié)構(gòu)可能與線上平臺為主的業(yè)務(wù)有所不同。飛豬會納入在線下負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)推廣、建設(shè)供應(yīng)鏈的員工，提供客服服務(wù)的員工，以及對旅游產(chǎn)業(yè)有耕耘，看起來不那么“互聯(lián)網(wǎng)”的專業(yè)人才。
在短期內(nèi)，飛豬做重幾乎是必然。旅游業(yè)的供給高度分散，且信息化程度參差不齊，組織供給也必然需要一支強執(zhí)行力的地面部隊，并根據(jù)酒店、景區(qū)樂園、航空、火車票等不同場景配置相應(yīng)的產(chǎn)品或技術(shù)人才。
據(jù)字母榜了解，飛豬計劃擴(kuò)大技術(shù)、地面作業(yè)團(tuán)隊規(guī)模。目前，其技術(shù)團(tuán)隊員工數(shù)量比2020年初翻了一倍，本財年將繼續(xù)增加。
更深層的挑戰(zhàn)是心態(tài)。高起點的飛豬，最缺乏的可能正是一點活下去的饑餓感。同時，任何重線下供應(yīng)鏈和服務(wù)的行業(yè)，都需要干臟活累活的能力，以及比消費互聯(lián)網(wǎng)更長的耐心。
幼小時期，母公司大筆投入、集中管理無可厚非，但當(dāng)業(yè)務(wù)逐漸壯大，出身于大戶人家雖在一些條件下便于市場拓展，也易消磨業(yè)務(wù)的戰(zhàn)斗力，獨立經(jīng)營，才符合商業(yè)本質(zhì)。
莊卓然的內(nèi)部信里，已為部分福利縮減打了預(yù)防針，原因是“適應(yīng)行業(yè)和創(chuàng)業(yè)的階段需要”。
與之對應(yīng)的是，飛豬會推出員工持股計劃。與成熟期的大公司相比，一家重整行裝的小公司雖有風(fēng)險，同時成長空間更大，若走向資本市場，可能形成新的財富增長機會。
“管理動作必須少搞花樣，把精力專注在業(yè)務(wù)成長上。業(yè)務(wù)好，回報高，就是團(tuán)隊最大的增值。”莊卓然在信中說。
盡管強調(diào)加強供應(yīng)鏈能力和服務(wù)能力，同時披露了酒店直聯(lián)直簽率上升的數(shù)據(jù)，但并不意味著飛豬要成為另一個超級中介。
“飛豬沒興趣重復(fù)做一個OTA”，張勇在2018年10月再次重申，飛豬要走平臺模式，用技術(shù)、產(chǎn)品、工具幫助商家，讓商家走向數(shù)字化。
莊卓然接手飛豬后，曾在接受36kr采訪時解釋過其對飛豬模式優(yōu)勢的理解。他指出，在互聯(lián)網(wǎng)旅游行業(yè)發(fā)展的第一階段，由于商家沒有線上銷售能力，選擇與OTA合作，但在合作過程中會發(fā)現(xiàn)自主經(jīng)營能力、話語權(quán)隨之下降；
第二階段，商家們紛紛自建官網(wǎng)、自建App，但獲客成本較高；
到了第三階段，商家開始與平臺合作建設(shè)第二個“官網(wǎng)”，比如在類似阿里這樣的開放平臺里做生意。
這是平臺模式對于企業(yè)客戶獨特的優(yōu)勢，企業(yè)在平臺上的經(jīng)營權(quán)利、積累的數(shù)字資產(chǎn)均屬于自己。但同時，平臺本身具備比商家獨立App更大的公域流量，經(jīng)營成本更低。
在以平臺為主的模式下，飛豬已在供給和服務(wù)兩條腿的訓(xùn)練上發(fā)力。
據(jù)飛豬披露，2021年飛豬的收入增速高于國內(nèi)同業(yè)公司，當(dāng)然，這同樣與飛豬收入基數(shù)較低有關(guān)。另外，疫情暴發(fā)前，消費者從飛豬購買的服務(wù)大量來自渠道商，目前已有超8成酒店成交額來自直連直簽，飛豬正逐步完成從流量平臺到服務(wù)平臺的結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)化。
2021年五一期間，各大在線旅游平臺均迎來了久旱逢甘霖式的業(yè)績恢復(fù)。飛豬的反彈十分顯眼，其機票、酒店、民宿、門票、租車預(yù)訂出行量不僅反超疫情前，同時達(dá)到了歷史最高水平。
這組數(shù)據(jù)驗證了其抓供應(yīng)鏈能力建設(shè)這一策略的有效性。若仍試圖以單純銷售平臺第三方供給的模式推進(jìn)，在疫情對旅游商家毀滅性打擊的背景下，飛豬的服務(wù)能力將面臨巨大挑戰(zhàn)。
飛豬本輪組織改革的目的也顯而易見。理順組織、凝聚人心，挖深自己的戰(zhàn)壕和糧倉，最大限度地承接疫情復(fù)蘇的爆發(fā)。
樂觀的一面是，飛豬本身規(guī)模并不小，且依然擁有來自阿里穩(wěn)定的資金和戰(zhàn)略資源，特別是淘寶、高德和螞蟻旗下支付寶的優(yōu)勢流量。此外，其傭金水平一直較行業(yè)處于低位，在營收增長上仍有一定潛力。
一位飛豬內(nèi)部人士告訴字母榜，組織架構(gòu)調(diào)整后，飛豬的大方向沒有任何的改變，仍舊是多端發(fā)展、做強供給、做深服務(wù)，做好全球化。“在這個時間點上，飛豬如果陷入到C端無止境的用戶產(chǎn)品或者流量上的創(chuàng)新，這件事情是高度不確定的。最簡單的辦法就是用好阿里生態(tài)內(nèi)的近10億年活躍買家?！?/p>
但同時，飛豬又不能將每個基本盤當(dāng)成流量，而是應(yīng)當(dāng)做用戶的場景，根據(jù)場景突出飛豬服務(wù)。
對飛豬而言，某種程度上，這或許也是一個最好的抄底時機。
