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編者按：授之以魚不如授之以漁。這個道理同樣適用于管理。然而，許多管理者在工作中，總是會采用更便捷的方法——直接替下屬解決這個問題，或者把問題解決方案直接告訴給下屬。無論是對管理者，還是對下屬，這種做法都不利于長期發(fā)展。這篇文章來自編譯，作者在文中強(qiáng)調(diào)了“授之以漁”的重要性，同時分享了四個有效的管理技巧。這是文章的上篇，主要通過對比分析“授之以魚”和“授之以漁”這兩種管理方式，強(qiáng)調(diào)了“授之以漁”的重要性，同時分享了相關(guān)經(jīng)驗(yàn)方法。
圖片來源：GettyImages
想象身為管理者的典型一周。你有多少次嘗試直接通過解決直接下屬的問題來幫助他們？這個問題的答案，可能跟你們見面的次數(shù)一樣多。雖然這種現(xiàn)象在管理者中很常見，但卻并不總是最優(yōu)選擇。
管理者可能會認(rèn)為，提升價值的最好方法就是幫人解決問題。這種想法非常普遍。我們會對自己說：“我知道答案，我得告訴他們?！钡牵压ぷ髦攸c(diǎn)過度聚焦于解決問題，只會限制我們的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，同時也會剝奪下屬的成長機(jī)會。
于是，許多管理者都被各種職責(zé)而搞得不堪重負(fù)、身心俱疲。他們創(chuàng)造了一種團(tuán)隊文化，讓大家都期待他們來解決問題，而直接下屬無法發(fā)揮自身才干、拓展自己解決問題的能力，反而依賴上級來完成自己的工作。
管理者不是解決方案自動販賣機(jī)。公司雇傭管理者不是來提供問題答案的。
優(yōu)秀的管理者知道，自己需要把目光放長遠(yuǎn)：打造不斷成長的團(tuán)隊，為自己賦能、推動結(jié)果的走向，取得更好的工作表現(xiàn)。
以我們的經(jīng)驗(yàn)來說，許多管理者都會在這方面栽跟頭，因?yàn)樗麄儾恢肋€能怎么做。特別是在初創(chuàng)企業(yè)中，管理培訓(xùn)常常不足（如果有的話）。大多數(shù)管理者都沒有系統(tǒng)地學(xué)習(xí)過如何評估自身管理和工作風(fēng)格，也不知道該如何轉(zhuǎn)變現(xiàn)有管理方式——許多人都抱著好意，但是坦白說，最終反而事與愿違。
不過，對于大多數(shù)管理者而言，如果他們沒能意識到這一點(diǎn)，那他們往往會默認(rèn)選擇同一種方法。
心理學(xué)家、領(lǐng)導(dǎo)力作家丹尼爾·戈爾曼（Daniel Goleman）通過對3871位高管的研究，提出了六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：發(fā)號施令型（Commanding）、遠(yuǎn)見型（Visionary）、親和型（Affiliative）、民主型（Democratic）、領(lǐng)頭型（Pacesetting）和指導(dǎo)型（Coaching）。
他發(fā)現(xiàn)，最高效的領(lǐng)導(dǎo)者不會過度依賴某一種風(fēng)格；他們能夠熟練運(yùn)用多種風(fēng)格，并擅于在不同的場景下隨機(jī)應(yīng)變。
類似地，作為一位管理者，你也應(yīng)該有一個裝著各式技巧、風(fēng)格和本領(lǐng)的“工具箱”，來供你從中挑選。要成為盡可能優(yōu)秀的管理者，你需要組建一個內(nèi)容多元的“工具箱”，并從中巧妙選擇最符合特定情形的工具。
作為高管教練，我們與數(shù)百位初創(chuàng)公司的管理者展開過合作。通過我們的親身經(jīng)歷，我們也發(fā)現(xiàn)，“授之以漁”是使用頻率最少、但最為高效的管理方法之一。（事實(shí)上，據(jù)戈爾曼的研究，盡管“指導(dǎo)”常常能為團(tuán)隊帶來積極動力，但卻是領(lǐng)導(dǎo)者最不愿采用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。）
把“授之以漁”加入你的“工具箱”，適時利用，你就能發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊的盲點(diǎn)，幫助直接下屬成長為更有能力的領(lǐng)導(dǎo)者，并最終激發(fā)出團(tuán)隊的最佳表現(xiàn)。
在這篇文章中，我們將分析為什么管理者總是會掉入“授之以魚”的陷阱、挖掘“授之以漁”的本質(zhì)，并分享四種能夠直接運(yùn)用的可行做法。我們將提取多年培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)的精髓——所有做法都適用于日常管理場景，幫助你快速實(shí)踐。
想象一下：清晨，你剛喝完咖啡，正準(zhǔn)備和一位表現(xiàn)出色的直接下屬展開例行一對一溝通。你還沒來得及正式開始溝通、制定接下來的議程，下屬就開始在吐槽對自身崗位的不滿：
實(shí)話說，我一直覺得工作沒有動力。我總是陷在執(zhí)行細(xì)節(jié)里，我覺得自己沒有得到足夠的戰(zhàn)略訓(xùn)練，而周圍的同事都在做一些更有助于事業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略項目。
對此，你會怎么做呢？大多數(shù)管理人會開始分析問題。一旦找到問題，他們就會馬上去糾正它。
以下是管理者瑞秋（Rachel）和其直接下屬安娜（Ana）的溝通示例。如果瑞秋采取的是“授之以魚”的方法，那么她們的對話就會是這樣：
——安娜：“實(shí)話說，我一直覺得工作沒有動力。我總是陷在執(zhí)行細(xì)節(jié)里，我覺得自己沒有得到足夠的戰(zhàn)略訓(xùn)練，而周圍的同事都在做一些更有助于事業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略項目。”
——瑞秋：“謝謝你愿意和我分享這個問題。我還記得自己像你一樣的時候，也很期待升職。當(dāng)時，對我來說最關(guān)鍵的是專注于執(zhí)行過程。于是我擼起袖子，專心完成眼前的工作，而恰恰是因?yàn)檫@樣，我才能晉升到今天的職位。你目前有很重要的項目要完成，所以你已經(jīng)在正軌上了?！?/p>
——安娜：“但這就是我面對的問題。我全部的精力都花在執(zhí)行任務(wù)上了，根本沒有足夠的時間去提升自己解決戰(zhàn)略問題的能力，我看其他產(chǎn)品經(jīng)理就有這樣的機(jī)會。”
——瑞秋：“好吧，如果你想做戰(zhàn)略型項目，也有很多選擇?？煲_董事會議了，其實(shí)我現(xiàn)在就需要一個人來完成用于會議上的競爭分析PPT。要不然你來做吧？”
——安娜：“我很樂意為了團(tuán)隊接下這個任務(wù)，但我想要的不是這樣的一次性項目。我想做的是戰(zhàn)略項目?！?/p>
——瑞秋帶著一絲不耐煩的口吻說：“羅德里戈（Rodrigo）正在做一個全新的縱向市場調(diào)研，可能需要有人幫助。這是個戰(zhàn)略項目，不然你去協(xié)助他吧？這樣可以嗎？”
——安娜惱火地回應(yīng)道：“但這不是我真正想做的。我感覺你根本不明白我的想法。”
你在上述這場溝通過程中注意到了什么呢？
首先，管理者一開始就從自身經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，提出了建議。她認(rèn)為自己的直接下屬是為了尋求升職，而向她了解參與戰(zhàn)略項目的機(jī)會，所以分享自身事業(yè)上升的經(jīng)驗(yàn)是很切合的。雖然這些假設(shè)或許是正確的，但是，安娜提出問題的背后，也可能有著其他不同的“原因”。例如，安娜可能希望的是學(xué)習(xí)新技能、提高自信心，或者是追求不一樣的職業(yè)發(fā)展路線。
其次，在還沒有找到問題根源之前，管理者直接給出了解決方案——做一個競爭分析PPT、協(xié)助其他同事完成一個戰(zhàn)略項目。管理者和直接下屬就像是陷入了一場乒乓球拉鋸戰(zhàn)。管理者提出一個方案，直接下屬回絕掉。彼此都沒有取得任何進(jìn)展。對話結(jié)束時，管理者覺得直接下屬難以溝通、為所欲為、沒有專注于做好自己的本職工作，而直接下屬則感覺遭到了忽視和敷衍。
我們在自己的職業(yè)生涯中也肯定遇到過類似的情況。職業(yè)高管教練安妮塔·侯賽因·喬杜里（Anita Hossain Choudhry）之前在管理幾位剛畢業(yè)的員工時，她跟他們分享了自己在第一份工作時的經(jīng)歷。其中，她主要提到了她當(dāng)時的上司——一位模棱兩可的、未能給她提供恰當(dāng)幫助的管理者。
她發(fā)誓絕不做那樣的管理者，于是，當(dāng)一位直接下屬來向她訴苦自己不知如何規(guī)劃優(yōu)先事項時，安妮塔立刻開啟了“授之以魚”的模式，直接就給出了解決方案。
她告訴下屬取一張白紙，在上面畫一個三角形，然后將其切分為三個層次。安妮塔在三角形底部列出了下屬應(yīng)在一周內(nèi)完成的三至五項任務(wù)；隨后，又在中間部分列出了接下來三天內(nèi)需要完成的三項任務(wù)；最后，在三角形頂部寫下了當(dāng)天下班前完成的一項任務(wù)。
連續(xù)幾周，安妮塔都這樣直接為直接下屬設(shè)定工作任務(wù)，她也認(rèn)為自己解決了下屬的問題。時不時地，安妮塔還會回顧這個任務(wù)計劃三角形。考慮到減輕下屬的工作負(fù)擔(dān)，她會直接劃掉其中一些任務(wù)，并親自幫下屬完成這些任務(wù)。然而，這位下屬的創(chuàng)造力卻日漸匱乏，因?yàn)樗饕臅r間都用在去盡力完成安妮塔給她安排的那些重要任務(wù)了。
就職場中的上司-下屬關(guān)系而言，上述情形十分普遍。當(dāng)管理者采取“授之以魚”的做法時，他們的假設(shè)前提是：
其自身經(jīng)驗(yàn)與下屬的處境是相關(guān)的。
其完全了解下屬的問題，覺得自己有資格給出建議。
“授之以魚”并不絕對是糟糕的做法。有時，我們的確清楚地了解下屬的處境，而我們的建議也正好可以解決他們遇到的特定問題。
但在許多情況下，直接采取“授之以魚”的做法可能會導(dǎo)致幾個方面的問題。首先，這個解決方案可能并不合理，最后問題可能變得更糟糕。其次，解決方案可能治標(biāo)不治本。最后，還容易造成下屬的長期依賴性，什么問題都指望著管理者來解決，這也只會剝奪下屬成長和解決自身挑戰(zhàn)的機(jī)會。
那么，為什么管理者會本能地喜歡“授之以魚”呢？這主要有兩大原因：
我們認(rèn)為自己知道：我們之所以能被提拔為管理者，是因?yàn)槲覀兩瞄L積累自己的專業(yè)知識，并且能夠?qū)⑵浜芎玫貞?yīng)用在解決問題中。我們習(xí)慣于認(rèn)為，“我知道答案，我能在這創(chuàng)造更多價值。”然后就直接付諸行動。
我們認(rèn)為自己應(yīng)該知道：許多管理者（尤其是新晉管理者）都有“騙子綜合征”（Impostor Syndrome，簡言之，即自我懷疑）。他們可能覺得，“我應(yīng)該知道正確答案，否則我就不是一個好的管理者?！币虼耍瑸榱吮Ｗo(hù)自己的名聲，我們常常承受著巨大的壓力去解決問題。
做一個挺身而出、幫助他人解決麻煩的英雄感覺很好。而且，這種強(qiáng)化自身能力的機(jī)會也很難放棄。
許多人都有過類似的掙扎，尤其是前述第二個原因。職業(yè)高管教練明迪·張（Mindy Zhang）在25歲左右時就成為了云存儲服務(wù)公司Dropbox的一名團(tuán)隊負(fù)責(zé)人。她管理著比她多10年經(jīng)驗(yàn)的老員工，深受騙子綜合征的困擾。
無論何時，只要直接下屬帶著挑戰(zhàn)性的問題來找她，她內(nèi)心里就形成了消極思想。她想：“我現(xiàn)在必須為他們解決這個問題。否則，他們就知道我只是在假裝，是個名不副實(shí)的產(chǎn)品經(jīng)理?！?/p>
于是，她時常透支自己，解決下屬員的各種問題，而且大多數(shù)時候，她的解決方案也并不正確，因?yàn)樗⑽赐耆私庀聦俚奶幘场?/p>
后來有一次，她與一位高管教練共事期間，教練為她做了個全方位的多維深度領(lǐng)導(dǎo)力評估。其中，“讓人才不斷接受挑戰(zhàn)”是她得分最低的一項。這為她敲響了警鐘。明迪意識到，自己聘用優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，是為了讓他們在團(tuán)隊中發(fā)揮自己的能力和專長，而不是為了讓自己解決他們的問題。
在許多管理場景中，“授之以漁”才是最有效的做法。這能讓我們將焦點(diǎn)從自己身上轉(zhuǎn)移到被指導(dǎo)的人身上。
當(dāng)然，這一術(shù)語仍然有點(diǎn)模糊，尤其是在初創(chuàng)企業(yè)領(lǐng)域，“授之以漁”的表現(xiàn)形式可能多種多樣。我們將“授之以漁”定義為幫助某人發(fā)掘自己的智慧、擔(dān)起實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)的責(zé)任，從而使其成功從目前的狀態(tài)達(dá)到其希望達(dá)到的狀態(tài)。
簡單來說，“授之以漁”是一種技能，而管理者只是一個角色。
關(guān)鍵還是在于發(fā)掘他們自己的智慧，而不是你的智慧。當(dāng)我們不斷利用自己的智慧解決團(tuán)隊問題時，我們實(shí)際上是在高度專注于以自身過去的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)為基礎(chǔ)，解決手頭的麻煩。
回到安妮塔的管理例子。她在首次參加“指導(dǎo)認(rèn)證課程”時恍然大悟。在其中一節(jié)培訓(xùn)課程中，她了解到，我們總是以他人作為自己人生的指南針。只有通過深層探究，以及開誠布公地提問，我們才能找到屬于自己的指南針。
安妮塔意識到，“授之以魚”的管理模式實(shí)際上是在迫使直接下屬以她的人生指南針來定義成功。因此，下屬失去了自身與工作之間的聯(lián)系，也難以找到剛開始這份工作時的激情。
在接下來的一對一談話中，安妮塔將主動權(quán)歸還給直接下屬，讓她自己去完成任務(wù)計劃三角形。在這個過程中，她只扮演的是輔助角色：開誠布公地詢問下屬，其最喜歡哪種類型的工作，以及她眼中看到的公司發(fā)展機(jī)會有哪些。
通過這種“授之以漁”的方式，安妮塔成功地幫助了下屬，使下屬能夠相信自己的直覺，并且找到屬于自己的人生指南針。反過來，下屬也得以貢獻(xiàn)出許多創(chuàng)意想法，并運(yùn)用在公司的具體實(shí)踐過程中，他們也重新找到了最開始入職時的那種活力與創(chuàng)造力。
當(dāng)我們轉(zhuǎn)而采取“授之以漁”的策略、發(fā)掘下屬自身的智慧閃光點(diǎn)時，會帶來兩方面的好處：
我們培養(yǎng)了他們內(nèi)心的老師：這意味著你不僅僅是解決了某個一次性的問題；你是在告訴他們解決問題的方式和做法，長時間下來，他們就能找到自己的資源和最佳做法，迎接屬于自己的挑戰(zhàn)。
我們使他們相信自己：你會看到下屬的轉(zhuǎn)變，無論是解決問題，還是達(dá)成目標(biāo)，他們都將有能力制定更清晰、更自信、更明確的行動步驟。
在分享“授之以漁”的方法之前，首先有必要探討兩個基本技巧——共情式傾聽和開誠布公地提問。這兩方面也是開啟指導(dǎo)下屬之路的關(guān)鍵要素。
為了突顯共情式傾聽，我們首先需要了解共情式傾聽的對立面，即自我關(guān)注式傾聽。我們都有過這種經(jīng)歷。不論是和直接下屬的一對一溝通，還是跨部門會議，我們聽他人說話時，腦袋里總是只有一個問題：這對我來說意味著什么？
我們傾聽，是為了作出回應(yīng)：我接下來該說什么？我該得出什么結(jié)論？我怎么解釋他們的話？他們想從我這里得到什么幫助呢？我該如何幫他們解決問題？
這種反應(yīng)很正常，因?yàn)槿祟惔竽X天生就習(xí)慣于模式匹配和解決問題——這在我們生活中的許多方面都很有用。不過，我們建議管理者采取共情式傾聽。
共情式傾聽，即意味著從“這對我來說意味著什么？”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皩Ψ皆诮?jīng)歷什么？”
共情式傾聽的核心是：
傾聽，去理解他人的處境：他們正在經(jīng)歷什么？他們有什么想法、感受和體驗(yàn)？
保持好奇，接受各種可能性——包括那些可能令我們吃驚，或者改變我們觀念的事情。
抱著這樣的心態(tài)，我們就能發(fā)現(xiàn)之前被掩蓋的信息，從而更好地指引他人。值得注意的是，大家可能對共情式傾聽存在以下兩種誤解：
與他人感同身受——這可能導(dǎo)致你去承擔(dān)他人的壓力；許多管理者都因此而精疲力竭。
將他人經(jīng)歷與自身經(jīng)歷作比較。
領(lǐng)導(dǎo)者“授之以漁”的第二個基本技巧是：開誠布公地提問。一般來說，問題可以分為開放式問題和封閉式問題。不過，封閉式問題只會限制他人的回應(yīng)。
比如：
你是想通過調(diào)查問卷，還是用戶采訪的方式回答問題呢？
你對我們正在實(shí)行的新措施感到滿意嗎？
你是否想過用X的方法來解決問題呢？
有時，這種做法是有用的。例如，當(dāng)急需為一個緊急事項做出決策時，我們可能沒有那么多時間去探索所有的可能性。
然而，在作為管理者指導(dǎo)他人時，我們應(yīng)該通過開誠布公地提問，幫助他們擴(kuò)寬思維、激發(fā)出他們最具創(chuàng)意的想法。一個開誠布公的問題可以讓對方提供更多回應(yīng)思路。
如果下列陳述都符合你的情況，那么你就知道，自己所提的是一個開誠布公的問題了。
我不知道問題的答案。
我沒有更好的解決辦法。
我沒有試著將他們向著特定的方向引導(dǎo)。
“授之以漁”：卓越管理者應(yīng)該掌握的4個管理技巧（下）
譯者：俊一
