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編者按：在眾多初創(chuàng)企業(yè)中，最終能獲得成功的只有極少數(shù)公司，能夠發(fā)展成為較大規(guī)模公司的更是寥寥無(wú)幾。這篇文章來(lái)自編譯，文中分享了一位成功的多次創(chuàng)業(yè)者在公司建設(shè)方面提出的不可忽視的五個(gè)核心問(wèn)題，希望對(duì)你有所啟發(fā)。這是系列文章的下篇，主要分享的是創(chuàng)始人如何保持持續(xù)進(jìn)步，以及企業(yè)文化建設(shè)方面的問(wèn)題。
延伸閱讀：多次創(chuàng)業(yè)者經(jīng)驗(yàn)分享：不可忽視的5個(gè)公司建設(shè)核心問(wèn)題（上）
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為了提升自身領(lǐng)導(dǎo)力，與公司齊頭并進(jìn)，你也需要通過(guò)源源不斷的反饋意見(jiàn)來(lái)拔高自己。但是作為聯(lián)合創(chuàng)始人，你沒(méi)有上司，沒(méi)有傳統(tǒng)的績(jī)效考核，你必須要另尋他法。
很多時(shí)候，員工也不會(huì)直接走到創(chuàng)始人面前，說(shuō)出他們的真實(shí)想法，因此，你需要主動(dòng)去發(fā)現(xiàn)，而不是等董事會(huì)給你提意見(jiàn)，或者，你可以從其他管理者身上了解自己的表現(xiàn)水平。這就是為什么從HubSpot創(chuàng)立初期開(kāi)始，哈利根和沙哈就互相針對(duì)彼此工作展開(kāi)復(fù)盤(pán)與評(píng)估。
具體而言， “無(wú)論是誰(shuí)負(fù)責(zé)復(fù)盤(pán)評(píng)估，我們首先都會(huì)從公司挑選15至20個(gè)自己認(rèn)為能提供更多的信息和背景的人，聽(tīng)取他們的反饋。負(fù)責(zé)對(duì)復(fù)盤(pán)評(píng)估做書(shū)面總結(jié)的人員職責(zé)是，綜合收集到的所有反饋，加上自己的反饋，形成寫(xiě)一篇10至15頁(yè)的書(shū)面復(fù)盤(pán)報(bào)告?！鄙彻f(shuō)。
主要從事產(chǎn)品和工程工作的沙哈，把這項(xiàng)工作看作是bug報(bào)告。“我會(huì)直接問(wèn)大家，‘我正在針對(duì)布萊恩在產(chǎn)品方面的工作展開(kāi)復(fù)盤(pán)評(píng)估。在你看來(lái)，哪些產(chǎn)品功能運(yùn)行正常？你希望進(jìn)一步更新哪些功能，最好按照重要性緊急性來(lái)排序。”沙哈說(shuō)。他還分享了一個(gè)非常重要的建議，即最好提開(kāi)放式問(wèn)題。“不要像這樣提問(wèn)：‘布萊恩通常是如何與工程團(tuán)隊(duì)溝通的？我想收集一些反饋?！袝r(shí)候，除了本職工作范圍，人們也會(huì)給出其他有用的反饋。”沙哈補(bǔ)充說(shuō)。
收集信息并反饋給相關(guān)人士后，下一步就是要給對(duì)方作出書(shū)面答復(fù)的空間：
以下是我聽(tīng)到的反饋。
以下是我明年要解決的問(wèn)題。
以下是我沒(méi)有解決的問(wèn)題。
最后得到的回應(yīng)可能不符合預(yù)期，但它仍然是比較關(guān)鍵的一部分。“在疫情之前，我經(jīng)常收到一些反饋，大家說(shuō)他們很少能在辦公室找到我。自始至終，我的回答都是一致的，即我本來(lái)就是這樣計(jì)劃的。我理解面對(duì)面交流的重要性，但解決這個(gè)問(wèn)題對(duì)我來(lái)說(shuō)情感成本太高，這也對(duì)公司來(lái)說(shuō)也是高成本投入。作為一個(gè)超級(jí)內(nèi)向的人，這兩個(gè)小時(shí)的面對(duì)面交流，會(huì)消耗掉我這一天剩余時(shí)間的精力。”沙哈說(shuō)。“如果你決定不去解決某個(gè)問(wèn)題，那就一定要解釋原因。”
針對(duì)成功解決問(wèn)題的情況，沙哈還分享說(shuō)：“之前有人反饋，大家不太清楚我在做什么，或者我關(guān)心的是什么。不是因?yàn)槲矣幸怆[瞞，而是因?yàn)槲也幌胱屛覀€(gè)人的各種亂七八糟的想法分散團(tuán)隊(duì)的注意力?！?/p>
為了找到回應(yīng)各種反饋意見(jiàn)的恰當(dāng)方式，同時(shí)又符合他本身內(nèi)向的性格，沙哈嘗試開(kāi)始寫(xiě)博客文章?！斑@些文章的主題涉及到許多我平常并不會(huì)公開(kāi)討論的內(nèi)容。大家可以自行選擇閱讀，比如了解我對(duì)Web3的看法，或者為什么我們會(huì)做出某個(gè)決策?！鄙彻f(shuō)。
為了讓自己重視年度復(fù)盤(pán)評(píng)估，沙哈和哈利根還會(huì)跟所有員工分享自己收到的反饋意見(jiàn)，以及初步解決方案，同時(shí)附帶相關(guān)時(shí)間安排與計(jì)劃。
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正如沙哈所說(shuō)，他們把企業(yè)文化當(dāng)作是他們打造的產(chǎn)品，這樣員工就可以做出幫助公司發(fā)展的正確決定。在把企業(yè)文化當(dāng)作產(chǎn)品這個(gè)領(lǐng)域，沙哈擔(dān)任的是首席“產(chǎn)品”官。對(duì)此，你可能比較好奇的是，一個(gè)自稱超級(jí)內(nèi)向的人是如何領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化發(fā)展呢?
“許多年前，布萊恩專門(mén)安排了一組成員，每季度聚在一起討論CEO相關(guān)的話題。其中，就包括企業(yè)文化這一問(wèn)題。布賴恩告訴他們，HubSpot仍處于產(chǎn)品打造的早期階段，要想辦法擴(kuò)展企業(yè)規(guī)模，企業(yè)文化問(wèn)題可以日后再議?！鄙彻f(shuō)?！安贿^(guò)，布賴恩也提到，其他小組成員都嚴(yán)肅指正了這一問(wèn)題，他們認(rèn)為，企業(yè)文化是核心問(wèn)題。如果企業(yè)文化搞砸了，其他的工作就都沒(méi)有意義了?！?/p>
“他把這些反饋轉(zhuǎn)達(dá)給我后，我回復(fù)道，‘部門(mén)有想法的員工反饋的信息的確很有見(jiàn)解?！既R恩對(duì)我說(shuō)的下一句話是：‘那為什么你不來(lái)負(fù)責(zé)企業(yè)文化工作呢？’在公司內(nèi)部，你會(huì)選擇一個(gè)最不擅長(zhǎng)交際、最不喜歡與人共事的人來(lái)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化建設(shè)工作嗎？”沙哈說(shuō)。
但本著聯(lián)合創(chuàng)始人的負(fù)責(zé)態(tài)度，沙哈還是接受了負(fù)責(zé)建設(shè)HubSpot公司早期文化的任務(wù)。像所有有能力的科技型領(lǐng)導(dǎo)者一樣，沙哈也將其視為一個(gè)工程項(xiàng)目?！暗谝徊绞橇私馕覀儸F(xiàn)在有哪些企業(yè)文化。我們都是從公司層面來(lái)做出決策的。因此，我也想弄清楚HubSpot企業(yè)文化到底是什么?！鄙彻a(bǔ)充說(shuō)。
“首先，如果我要編寫(xiě)一段代碼來(lái)實(shí)現(xiàn)某個(gè)功能，用數(shù)學(xué)方法來(lái)估算任何一個(gè)員工的成功概率，那其中需要包括哪些內(nèi)容？這項(xiàng)功能的哪些參數(shù)又值得關(guān)注？”沙哈說(shuō)。
對(duì)此，沙哈首先針對(duì)現(xiàn)有員工展開(kāi)了凈推薦值（NPS）調(diào)查：如果0代表絕對(duì)不可能，10代表絕對(duì)可能，那你在工作中推薦大家使用HubSpot的可能性有多大？為什么給出這個(gè)分?jǐn)?shù)？在總結(jié)這些調(diào)查結(jié)果后，沙哈把相關(guān)見(jiàn)解匯總整理在一起，并把它們?nèi)∶麨椤拔幕a”（Culture Code），這個(gè)名字也沿用至今。
即便最初沒(méi)有參加凈推薦值調(diào)查的員工都改變了看法。“大家紛紛表示，‘這的確非常有用，它能幫我們吸引人才。如果能指引我們應(yīng)該如何經(jīng)營(yíng)和決策，那就更有用了?！鄙彻f(shuō)。雖然最初的文化代碼只是16張PPT，但后來(lái)又增加至64張，最終達(dá)到128張，這也是最新的版本?！艾F(xiàn)在，我每次添加一張新的幻燈片后，都會(huì)刪掉一張舊的。”沙哈補(bǔ)充說(shuō)。
也許在意料之中的是，在明確HubSpot企業(yè)文化內(nèi)容的過(guò)程中，沙哈也經(jīng)常參考流媒體播放平臺(tái)Netflix著名的企業(yè)文化內(nèi)容?！拔椰F(xiàn)在都能回想出Netflix許多企業(yè)文化內(nèi)容。如果你有時(shí)間了解100多張企業(yè)文化的PPT，那就可以看看Netflix的企業(yè)文化。如果有時(shí)間了解兩個(gè)這樣的PPT，那就看兩遍Netflix的企業(yè)文化。在這個(gè)過(guò)程中，重點(diǎn)不是要模仿他們的文化價(jià)值觀，而是去了解對(duì)方如何清晰地明確并傳達(dá)其企業(yè)文化的?！鄙彻f(shuō)。
事實(shí)證明，這位自稱超級(jí)內(nèi)向、沒(méi)有直接下屬的人，恰恰是領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化發(fā)展的完美人選。
我看待企業(yè)文化就像科學(xué)家研究蚱蜢一樣。我有強(qiáng)大的動(dòng)力來(lái)做出正確決定，但這可以說(shuō)與我無(wú)關(guān)——我沒(méi)有想要保護(hù)的團(tuán)隊(duì)。由于我的特殊定位及身份，我對(duì)企業(yè)文化以及有關(guān)工作方式的看法也相對(duì)更加客觀。
對(duì)于準(zhǔn)備著手建設(shè)企業(yè)文化的創(chuàng)始人或管理者來(lái)說(shuō)，他建議首先向自己提出這個(gè)問(wèn)題：我們內(nèi)心想與什么類型的人展開(kāi)合作？
“企業(yè)文化不是每個(gè)人都可以接受或認(rèn)可的內(nèi)容。例如，如果我們要招聘聰明人，那我們就不能把智力當(dāng)作企業(yè)核心文化價(jià)值，畢竟，沒(méi)有人愿意聘用不聰明的人。相反，你必須要選擇并不是所有人都會(huì)接受或認(rèn)可的內(nèi)容?！鄙彻f(shuō)，“以我們的透明價(jià)值觀為例，其中一項(xiàng)價(jià)值觀就是謙遜。不是每個(gè)人都會(huì)把它當(dāng)作企業(yè)文化，畢竟，人們常常把謙遜與缺乏自信聯(lián)系到一起?！?/p>
完成這一步過(guò)后，接下來(lái)就需要找到一些簡(jiǎn)單的啟發(fā)式方法，來(lái)輔助你做決策?！拔也皇锹蓭?，但這就像判例法一樣，也就是說(shuō)，我們遇到了某個(gè)問(wèn)題或決策，但我們的文化手冊(cè)里沒(méi)有相應(yīng)的解決方案。當(dāng)時(shí)，我們并不知道沒(méi)有現(xiàn)成的應(yīng)對(duì)方式或框架，所以我們必須自己來(lái)解決。當(dāng)這種問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)，我們就會(huì)用這種方式來(lái)解決遇到的問(wèn)題?！鄙彻f(shuō)。
如果把文化比作產(chǎn)品，那它就會(huì)不斷地迭代，至少成功的產(chǎn)品都會(huì)不斷地迭代?！拔也煌膺@樣的觀點(diǎn)：我們?cè)诎l(fā)展初期已經(jīng)形成了企業(yè)文化體系，現(xiàn)在的任務(wù)就是保持這一體系。你可以保留核心內(nèi)容，但需要在此基礎(chǔ)上不斷更新迭代。市場(chǎng)的需求在變化，顧客的需求在變化。就企業(yè)文化而言，員工的需求也在變化?！鄙彻f(shuō)。
例如，HubSpot公司在成立之初并沒(méi)有設(shè)置職位頭銜。“我們認(rèn)為頭銜就代表等級(jí)制度，我們更希望公司形成一種精英管理體制。但最終我們不得不做出改變，因?yàn)榭蛻舨幌矚g這種形式?！鄙彻f(shuō)。
公司給出了三個(gè)方案：繼續(xù)不設(shè)職位頭銜，或是引入經(jīng)理、總監(jiān)、副總裁等慣用頭銜，抑或是員工可以自定義職位頭銜，如“設(shè)計(jì)能人”。
“最終，我們選擇了第二種方案，根據(jù)員工反饋，我們應(yīng)該著眼于HubSpot公司以外的世界。在職業(yè)生涯中，職位頭銜也被外界視作進(jìn)步的象征。當(dāng)你從總監(jiān)晉升為副總裁并將這一消息分享給家人后，他們可以直觀地了解這一變化。雖然在HubSpot公司內(nèi)部意義不大，但它對(duì)外卻非常有意義?！鄙彻f(shuō)。
然而，公司早期在企業(yè)文化方面的許多慣例都保留了下來(lái)，一直到發(fā)展到5000名員工的規(guī)模?！拔覀冏畛醯霓k公室只有四張辦公桌，盡管當(dāng)時(shí)只有我和布萊恩兩個(gè)人。兩張辦公桌靠窗，另外兩張離窗戶很遠(yuǎn)。我倆都坐在靠窗的辦公桌辦公?！鄙彻f(shuō)?！昂髞?lái)，當(dāng)我們聘用第一位工程師后，就需要考慮座位安排問(wèn)題。我們決定通過(guò)抽簽的方式來(lái)選擇。運(yùn)氣好的就可以優(yōu)先選擇自己想坐的辦公桌，以此類推。然后，下次招聘的時(shí)候，我們又一次通過(guò)抽簽來(lái)調(diào)整座位?！?/p>
盡管公司因?yàn)椴粩鄶U(kuò)張而更換辦公地點(diǎn)，但這一抽簽方法一直沿用了下來(lái)?！斑@個(gè)方法很有效，員工可以在公司里認(rèn)識(shí)不同部門(mén)的同事。如果你的辦公桌位置很不好，那么在下一次招聘之前，你也只能使用這個(gè)辦公桌?！鄙彻f(shuō)。最終，隨著招聘速度的大幅加快，他們也稍作了調(diào)整，改為每個(gè)季度更換一次辦公桌，并確保有更安靜的辦公空間，這樣工程師就不會(huì)坐在一個(gè)不斷打電話的銷(xiāo)售人員旁邊了。
“我記得董事會(huì)說(shuō)，‘這很有意思，但你知道這個(gè)方法無(wú)法在更大公司范圍內(nèi)實(shí)行嗎？你不可能每三個(gè)月就給每個(gè)人換一次座位?！诠景l(fā)展到100名員工的時(shí)候，我們也是按照這個(gè)方法做的，時(shí)至今日，我們也是這樣做的，只不過(guò)是稍作了一些調(diào)整?！鄙彻f(shuō)。
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此外，從創(chuàng)立初期到今天，HubSpot公司在企業(yè)文化建設(shè)方面始終貫徹下來(lái)的另一個(gè)做法，就是對(duì)透明度的承諾，這也是沙哈和哈利根在創(chuàng)業(yè)之初就探討并確認(rèn)過(guò)的內(nèi)容?！按蠖鄶?shù)人都認(rèn)為，高透明度必然存在高風(fēng)險(xiǎn)，即使公司處于發(fā)展初期也是如此?！鄙彻f(shuō)。
然而，HubSpot公司在成立初期就采用了完全透明的做法。他表示：“我們會(huì)對(duì)外公開(kāi)銀行存款余額、資金消耗率、上一輪估值以及履約價(jià)等幾乎所有信息?！鄙彻f(shuō)。盡管許多創(chuàng)始人認(rèn)為，就透明度而言，往好了說(shuō)會(huì)事與愿違，往壞了說(shuō)就是導(dǎo)致很大的風(fēng)險(xiǎn)，但沙哈認(rèn)為，這種認(rèn)識(shí)并不正確。
具體而言，他提到了兩方面內(nèi)容：
所謂的風(fēng)險(xiǎn)并沒(méi)有想象的那么高：“一旦形成了這種透明度企業(yè)文化，你在招聘方面就會(huì)采取不同的做法。在招聘過(guò)程中，我們會(huì)明確地問(wèn)自己，我們是否相信這個(gè)候選者會(huì)嚴(yán)格保守公司數(shù)據(jù)機(jī)密，而我們也只會(huì)聘用和我們的透明度企業(yè)文化相匹配的人。”
透明度產(chǎn)生的價(jià)值高于可能存在的風(fēng)險(xiǎn)：“透明度可以讓公司內(nèi)部更多人員了解有關(guān)情況，做出更佳決策。大家可能會(huì)說(shuō)，‘工程團(tuán)隊(duì)其實(shí)不需要知道亞馬遜云計(jì)算服務(wù)的成本費(fèi)用。’但事實(shí)上，了解利潤(rùn)相關(guān)的信息以及對(duì)股價(jià)的影響等內(nèi)容，對(duì)他們來(lái)說(shuō)其實(shí)是有用的。相信大家在了解這些信息后，可以更好地完成有關(guān)工作，更專業(yè)地為客戶服務(wù)?！?/p>
雖然沙哈沒(méi)有建議創(chuàng)始人從128張企業(yè)文化手冊(cè)著手，但他卻希望大家把想法寫(xiě)下來(lái)?！凹词怪皇菍?xiě)在餐巾紙上，也是有用的。不寫(xiě)下來(lái)，就永遠(yuǎn)不會(huì)有人會(huì)知道它是什么。公司文化不是潛移默化就能深入人心的，你必須清晰地表達(dá)出來(lái)。這將會(huì)是你在創(chuàng)業(yè)早期所做的最困難、也是最值得做的試驗(yàn)之一?！鄙彻f(shuō)。
“不可否認(rèn)的是，企業(yè)文化建設(shè)需要投入時(shí)間和精力，針對(duì)這些問(wèn)題展開(kāi)辯論也需要消耗時(shí)間和精力。但是這些投入都是高杠桿，能讓你通過(guò)小投資獲得大回報(bào)。建設(shè)好企業(yè)文化，不僅能幫你吸引那些才華橫溢的人，還能讓他們幫助你創(chuàng)造更大的價(jià)值。如果讓我重來(lái)一次，我會(huì)在更早的時(shí)候就開(kāi)始注重企業(yè)文化建設(shè)?！鄙彻a(bǔ)充說(shuō)。
譯者：俊一
