和蘋果公司的創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯類似，美國另一家互聯網巨頭的掌門人杰夫·貝佐斯也是一個性格古怪、甚至有些尖酸刻薄的人。
按理來說，貝佐斯一手締造了聲名顯赫的亞馬遜帝國，視野和格局應當相當宏大。
但實際上，貝佐斯是一個不折不扣的微觀管理者。
不過，正是貝佐斯這位性情既古怪又尖酸的人，用一種不被大多數人理解的方式，帶領亞馬遜從一家不起眼的公司發(fā)展到如今1.6萬多億美元市值的規(guī)模。
不夸張的講，這是獨屬于互聯網時代的創(chuàng)富神話。
從外界評價看， 亞馬遜集用戶的萬千寵愛于一身，同時也被業(yè)界同仁視為眼中釘，連公司名字都被收進了商業(yè)詞典，但并非溢美之詞。
在詞典中，“亞馬遜化”（Amazoned）一詞是指：
“傳統(tǒng)企業(yè)只能眼巴巴地看著一家來自于西雅圖的暴發(fā)戶網站——即亞馬遜——把所有的顧客和利潤都搶走?！?/p>
從一家網上書店到市值超1.6萬億美元的商業(yè)巨擘，貝佐斯做對了什么？
1、大膽思考
如果問哪一條是貝佐斯最看重的原則，那就是 “大膽思考”：
不要只滿足于實現個人成就，領導者要創(chuàng)造并宣揚大方向來鼓勵眾人行動。
他們要打破常規(guī)，想盡一切辦法來服務客戶。
2、快速決策
等待太久才做出決策是一件很糟糕的事情，掌握70%的信息時，你就可以做出決定了。
如果掌握90%的信息再決定，可能會花太多時間。
3、長期主義
如果你做的事情需要在三年內實現，那么你將和許多人競爭，如果你愿意投資七年的時間，你就只與一小部分人競爭。
只要秉承長期主義，就可以追求以前不能做到的事。
4、無邊界
在亞馬遜，你可以非常自由地行事，考慮如何使用現有資源。
有時，你沒有任何邊界。
托尼·里德說，“杰夫給了我們權力和許可去做一些我們需要做的事情，來實現更快、更大的目標“。
貝佐斯想讓亞馬遜成為世界頂級的人工智能公司，他改變了人們對亞馬遜的看法——
不僅是電子商務巨頭，也是一家不斷拓展計算機科學邊界的創(chuàng)新科技公司。
5、拒絕平均值
平均值不是好的衡量標準。
我想看實際值、高點、低點以及原因，唯獨不是平均值，因為平均值代表懶惰。
6、不在分析上浪費時間
開疆拓土的方式有兩種，很多時候，你要先瞄準，瞄準，瞄準，再射擊。
另一種方式是，先射擊，射擊，射擊，然后再瞄得準一點。
在這里你們就應該這樣做。不要在分析和瞄準上浪費大量時間，要不斷嘗試。
7、擁抱不確定性
顧客很善變，哪里便宜，他們就去哪里。
亞馬遜只有不斷發(fā)明新技術并提高服務水平，才能領先于競爭對手，貝佐斯狂熱地追求這一目標，將數十億美元投到Alexa、Fire Phone 和Go商店等項目上，并大舉布局印度和墨西哥甚至一些公眾不知道的秘密項目。
8、不同意，但服從
如果你要創(chuàng)新，必須愿意長時間被誤解，必須采取一個非共識但正確的觀點，這樣才能打敗對手。
一個對手機項目抱有懷疑的小組，秘密買了一套印著“不同意，但服從”的軍用標簽。
這句話是亞馬遜領導力原則的第13條，決定一旦做出，持有不同意見的員工也必須服從并全力投入。
9、沖突會產生更好的結果
貝佐斯在其擔任CEO 時所打造的亞馬遜式領導模板：
勤奮刻苦，對客戶的狂熱，智商超過情商，意志力勝過先天領導力。
像亞馬遜的每個領導者一樣，他可以輕松地背誦出公司的十四項領導力原則，相信做出正確決策的唯一方法就是對棘手的問題進行激烈的辯論。
貝佐斯經常說：“如果我必須在妥協(xié)和沖突之間做出選擇，那么我每次都會選擇沖突， 因為它總是產生更好的結果?！?/p>
10、唯快不破or長久等待
貝佐斯將潛在的商業(yè)機會分成兩類：
一類是唯快不破，時機成熟，競爭對手已在周圍盤旋，亞馬遜必須迅速采取行動，否則就會失??；
其他的都屬于另一類，亞馬遜可以忍受長時間的等待，耐心地進行實驗。
11、客戶體驗高于一切
這種固執(zhí)說明了亞馬遜對展示廣告的矛盾心理，以及它拒絕以任何方式侵犯客戶信任的宗教般信條——這與facebook等硅谷同行的做法在哲學上背道而馳。
對于貝佐斯來說，在亞馬遜廣告之旅的第一階段，客戶體驗的神圣性，絕對優(yōu)先于任何業(yè)務關系或給資產負債表數字帶來的增長。
12、創(chuàng)造比消費更有價值
如果你想在商業(yè)上取得成功，你必須創(chuàng)造比消費更多的東西。
你的目標應該是為你交往的每一個人創(chuàng)造價值。
任何不能為其觸及的人創(chuàng)造價值的企業(yè)，即使表面上看起來很成功，也不會在這個世界上長久，很快就會被淘汰。
13、堅持發(fā)明的DNA
2010年，亞馬遜已經是很成功的在線零售商，也引領了云計算服務和數字閱讀市場的發(fā)展。
但是貝佐斯想得更大。
那一年，他在致股東的信中盛贊人工智能和機器學習等深奧的計算機科學，這些領域，亞馬遜也是剛剛涉足。
貝索斯寫道：“發(fā)明是我們的DNA，技術是我們用來發(fā)展和改善全方位客戶體驗的基本工具?！?/p>
貝佐斯不僅想象這些技術的可能性，還試圖讓亞馬遜的下一代產品直接應用這些最前沿的技術。
大約在這段時間里，他開始與亞馬遜在硅谷的研發(fā)部門Lab126 的工程師密切合作，開發(fā)了亞馬遜首個電子產品Kindle。
在一系列頭腦風暴會議中，他發(fā)起了幾個項目來補充Kindle 和后來的Kindle Fire 平板。
當時，這在亞馬遜內部被稱為A 計劃。
14、擁抱“成功的失敗”
貝佐斯認為，做成的每一件事，不管是有趣的、重要的、有益的，前期都會經過無數次的試驗、錯誤和失敗。
發(fā)明的過程充滿艱難，時間久了，遭遇一些大的失敗也是必然的。
Fire Phone團隊在當年夏天的一個大型活動中推出了這款手機，卻遭遇慘敗。
手機項目解散后，許多沒有立即被谷歌和蘋果收留的工程師，公司給了他們幾周時間在亞馬遜找新工作。
貝佐斯沒有懲罰伊恩·弗里德和其他Fire Phone 產品經理，而是在亞馬遜內部發(fā)出了一個強烈的信號：
即冒險是有回報的，特別是當失敗主要歸咎于CEO 時。
15、不斷出擊
亞馬遜Go是一個虧本的生意，但是貝佐斯仍然將其視為對計算機視覺和人工智能的一種押注。
他認為這種周期長、高風險的試驗非常有意義，且必不可少。
正如他在2015 年致股東的信中所寫的那樣：
“我們都知道，如果用力揮棒，可能出現各種結果，也可能打出一個本壘打。
然而，棒球與商業(yè)之間的區(qū)別在于，棒球的比分分布是有限的。
用力一擊過后，你最多可以得到4分。
但在商場上，你不斷主動出擊，就有可能收獲1000分的驚喜。
這種長尾的收益分配使勇氣變得非常關鍵?！?/p>
16、聚焦不可能實現的高標準
AWS 的文化是亞馬遜企業(yè)文化的縮影：
堅韌，堅持不懈，聚焦不可能實現的高標準。
賈西和他的同事對下屬提出嚴厲的問題，答不上來或推卸責任的人就會受到重罰。
六頁報告和對客戶需求的無止境討好驅動著日常業(yè)務的開展。
當員工表現出色，注意力就會轉移到思考如何做得更好上。
一位AWS 前高管這樣描述這種心態(tài)：“我們真的很擅長一邊接受金牌，一邊抱怨它還不夠耀眼。”
17、用機制替代人情
貝佐斯本人是亞馬遜文化的架構師，并對許多公司采用的陳舊的人力資源管理方式不屑一顧。
貝佐斯深入研究了人力資源的煩瑣細節(jié)，努力用機制代替溫情脈脈。
他是組織、文化和創(chuàng)新的擁躉，早期他一直想聘請最聰明的人來管理最優(yōu)秀的領導者，并告訴人力資源主管，他們有責任訓練人們成為優(yōu)秀的經理。
貝佐斯還提倡采用等級排名的做法，即由經理對員工工作績效進行評分，績效最低的被淘汰。
18、重視重復性與強制性
貝佐斯希望員工以亞馬遜六頁報告的形式來匯報工作。
他會看得非常仔細，并提出各種細節(jié)問題，也會為沒提前讀完每條備忘錄而道歉，并在會議開始時用一些時間默默讀完。
這種貝佐斯風格的重復性流程和強制性機制，目的是推動團隊進行創(chuàng)造性思考和創(chuàng)新。
19、經營杠桿
亞馬遜已經這么大了，卻還能實現如此迅猛的增長。
還有另一種解釋，那就是它成功地運用了經營杠桿，讓收入增長的速度超過不斷投入的成本。
運用杠桿有點像在帆船加速時調整風帆，貝佐斯和他的S-team 成員以及亞馬遜更成熟的傳統(tǒng)業(yè)務線的高管都始終關注以下三個問題：
如何在保持銷售增長的同時降低運營成本。
如何最大限度地提高員工每小時的工作產出。
哪些工作可以由機器和算法來部分或完全替代人工。
每年，亞馬遜都會想盡辦法提高效率，提升杠桿率，哪怕只是一點點。
20、保持獨特性
我們都知道獨特性是有價值的，我們都被教導要”做你自己”。
我真正要求你們做的是，擁抱并現實地認識到保持這種獨特性需要付出多大的努力。
這個世界希望你融入它，它會千方百計地吸引你，但別讓這種情況發(fā)生。
你必須為自己的與眾不同付出代價，但這是值得的。
童話版的「做你自己」是，只要你讓自己的獨特性閃耀光芒，所有的痛苦就會消失。
這種說法具有誤導性。做你自己是值得的，但不要指望這是容易或免費的，你必須不斷地投入努力。
致你們所有人：保持善良，有獨創(chuàng)性，創(chuàng)造的東西要比消費的多，永遠不要讓世界吸引你融入周圍的環(huán)境。
現在仍是Day1。
