先請大家看看這些生活中、工作中脫口而出的句子，有什么共性特征？
生活中的：
“你看這家店門口沒什么人排隊，估計不好吃?！?/p>
“孩子天天看電視、玩Pad，這學(xué)習(xí)成績能好嗎？”
“天天宅在家里，像這樣怎么可能找到對象呢？”
工作中的：
“這家店業(yè)績不好，是因為選址不好，周邊競爭太激烈了?！?/p>
“最近招聘情況不好，是因為我們的薪酬水平跟競爭對手相比沒有明顯優(yōu)勢?！?/p>
“新員工離職率一直居高不下，是因為我們面試標準太寬松了，把不合適的人都放進來試一試?！?/p>
有什么共性嗎？很多朋友立馬就能到一個詞，一個讓管理者非常無奈的詞：找理由。
沒錯！在這些表述中，現(xiàn)狀之所以不太理想，是由于某個特定原因所造成的，因為不排隊人少，因為天天看電視、因為面試標準太寬松……其中隱含的邏輯是，只要這個特定原因改變了，狀況就能得到改善、問題就能迎刃而解。
但是，事情真的這么簡單嗎？
關(guān)于人類大腦，諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主丹尼爾·卡尼曼提出，人的思考模式分為“快思考”和“慢思考”兩個系統(tǒng)，快思考是指依賴直覺的、無意識的思考，慢思考則是指需要主動控制的、有意識進行的思考。
而人類依賴直覺的、無意識的快思考有一個重要特點，就是喜歡對事物進行“因果關(guān)系解釋”，所見所知的各種事物，都需要有一個說得過去的合理化解釋，只有因果關(guān)系上解釋得通，才會覺得環(huán)境是安全的、變化是可控制的、未來是可預(yù)測的，甚至對因果關(guān)系的執(zhí)念成了我們與生俱來的天性。
這就讓我們不自覺的形成了“線性思考模式”。
邱昭良老師在《如何系統(tǒng)思考》一書中，指出線性思考的一大重要特征，就是“認為原因和結(jié)果是確定的，一個或幾個原因?qū)е乱粋€結(jié)果，或者一個結(jié)果可以追溯到一個或幾個原因”。
線性思考有助于我們快速處理簡單問題，比如菜不夠咸，因為鹽放少了（而不是水加多了），那就多加點鹽。
但是，線性思考也容易讓我們在復(fù)雜問題上，牢牢抓住某個表層的、客觀的、單一的原因，當(dāng)做救命稻草一樣。甚至如納西姆·塔勒布在《反脆弱》一書中所說，在一個復(fù)雜的世界里，“因”這個概念本身就值得懷疑。
所謂表層原因，是與深層原因相對的，例如任務(wù)進度不理想，是因為團隊“人不行”，至于為什么人不行、為什么你的團隊人不行，沒有繼續(xù)深挖原因。
為什么不想深挖，而不是不知道要深挖，大概率是因為短期業(yè)績壓力，深層原因不是一朝一夕就能改變，表層原因反而有可能產(chǎn)生短平快的效果。
所謂客觀原因，是與主觀原因相對的，一個是別人的問題，一個是自己的問題，例如招聘結(jié)果不給力，是因為競對企業(yè)出價太高，或是因為我們品牌不夠響亮，而不是自己在簡歷渠道、崗位介紹、候選人溝通上可以怎么改進。
所謂單一原因，是與多元原因相對的，例如加班現(xiàn)象太嚴重，在員工看來是因為任務(wù)分配不合理，在主管看來是因為下屬工作效率太低，實際上是綜合原因共同造成的。
在這樣的認識下，我們?yōu)榱私鉀Q眼前的問題而采取的行動，要么是起不了作用的“廢動作”，要么是短期能夠緩和矛盾、長期來看卻讓問題更加惡化的“昏招”。
因為認為團隊人才質(zhì)量不行，所以業(yè)績落后，于是部門主管一大早就守在人力資源部門口，好說歹說，就是要人，這就是典型的“廢動作”，因為在任何招聘要素都沒有改變的情況下，很難吸引到更優(yōu)秀的人才，甚至變成了部門之間相互推諉甩鍋的借口。
因為歸咎薪酬沒有優(yōu)勢，所以搶不到人，于是說服公司大幅上調(diào)薪酬水平，雖然能夠吸引大批候選人，但可能也會引發(fā)新的問題：
比如工資倒掛，這就是在鼓勵優(yōu)秀的老員工通過跳槽來漲工資?。灰矔屩鞴墚a(chǎn)生一種幻覺，面試占用太多時間了，干脆先放進來試試，能出業(yè)績就留下，不出業(yè)績就換掉，反正后面排隊面試的人還有很多，就再也不花心思培養(yǎng)人了，如果大家都想撿現(xiàn)成的桃子摘，那么誰愿意去種桃樹呢？
因為覺得下屬效率太低，所以加班嚴重，于是在會上三令五申，強調(diào)要提高工作效率，布置工作都要規(guī)定最遲完成時間，甚至給下屬加大工作量，沒事也要找點事情，希望倒逼效率提升。
但這卻給下屬造成了更大的精神壓力，為了按時交差，工作品質(zhì)下降，屢次返工，整體效率反而更低了。
就事論事解決問題，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，往往卻是按下葫蘆又起了瓢。
所以，想要真正解決管理中的復(fù)雜問題，我們需要打破線性思考，建立“系統(tǒng)思考”模式。
只有系統(tǒng)思考，才能找到問題的根本解。邱昭良老師在《如何系統(tǒng)思考》一書中，給我們提供了非常實用的指導(dǎo)：
1.找問題
明確我們想要解決的具體問題是什么，尤其是那些重復(fù)出現(xiàn)、未能解決的問題，比如上文中提到的任務(wù)進度不理想、招聘結(jié)果不給力、加班現(xiàn)象太嚴重，通常不只是出現(xiàn)一次兩次，而是長期內(nèi)存在、周期性出現(xiàn)，也不是通過某一招、某一式就能立竿見影解決掉的。
2.找原因
列出原因——把我們觀察到的、能想到的造成這個問題的原因，盡可能全面地列舉出來。
深入挖掘——可以使用5Why提問、冰山模型（現(xiàn)象-趨勢-結(jié)構(gòu)-心智模式）等方式，幫助自己深入思考。
分層聚類——把我們所列舉的原因分層分類，結(jié)構(gòu)化地呈現(xiàn)出來，并用箭頭把他們分別連到問題上。
3.找結(jié)果
找出這個問題可能產(chǎn)生的各種結(jié)果，包括對不同主體、不同事務(wù)的，并從問題出發(fā)，將問題分別連接到這些結(jié)果上。
這就需要我們具備同理心，基于“人之常情”做出預(yù)測。
4.找回路
思考在結(jié)果與原因之間，是否存在隱性的“回路”，即這個問題產(chǎn)生的結(jié)果，直接或間接地影響到導(dǎo)致問題的原因，從而形成一個閉合的回路。
找到回路，就找到了解決問題的方法。
以任務(wù)進度不理想為例，我們嘗試站在團隊主管角度，按照以上步驟進行分析：
找原因：任務(wù)結(jié)果不理想，從主觀原因出發(fā)，無外乎能力問題，或態(tài)度問題。
所以從能力角度，順著人才質(zhì)量不行的思路繼續(xù)深挖下去，發(fā)現(xiàn)是因為團隊主管放寬了選人標準、忽視了團隊的學(xué)習(xí)成長；從態(tài)度角度，一方面選人不當(dāng)，導(dǎo)致文化氛圍遭到破壞，另一方面業(yè)績不好，導(dǎo)致士氣不振，此外主管批評指責(zé)，進一步打擊了積極性。
圖：造成任務(wù)進度不理想的原因
找結(jié)果：任務(wù)進度不理想，對于團隊而言，打擊了士氣，對于主管自身而言，業(yè)績壓力越大，往往越看中短期結(jié)果，采取一系列希望能夠立竿見影的短視行為。
圖：任務(wù)進度不理想產(chǎn)生的影響
找回路：經(jīng)過整理，針對任務(wù)進度不理想，我們找到三條重要的“增強回路”。所謂增強回路，就像滾雪球一樣，一圈一圈循環(huán)增強，不斷增強原有的發(fā)展態(tài)勢，讓好的更好，差的更差。
回路1：因為短期業(yè)績壓力，所以放寬了選人標準，讓能力不足、價值觀不一致的人進入團隊，導(dǎo)致任務(wù)進度落后，業(yè)績壓力增大，更加急功近利，陷入惡性循環(huán)。
回路2：也是因為短期業(yè)績壓力，所以減少了學(xué)習(xí)活動，同樣陷入惡性循環(huán)。
回路3：還是因為業(yè)績壓力，所以主管沒能控制好情緒，采取了批評、指責(zé)等最無能的管理方式，團隊成員的積極性受到打擊，主管的業(yè)績壓力更大了。
所以想要解決任務(wù)進度不理想的問題，關(guān)鍵是什么呢？關(guān)鍵在于主管自身，能否扛住短期業(yè)績壓力，克服工作中各項短視行為，讓這三條增強回路朝著越來越好的方向運轉(zhuǎn)。
知易，行難。
在系統(tǒng)思考中，“時間延遲”是一個非常重要的概念，也被稱為“滯后效應(yīng)”，即一個動作做出之后，需要等一段時間才能看到效果，就像播下去的種子，不會立刻生根發(fā)芽一樣。
劉潤老師說：“滯后效應(yīng)，讓在空間維度上已經(jīng)很復(fù)雜的系統(tǒng)，又增加了時間維度上的復(fù)雜性，它會讓原因和結(jié)果在時空上遠離，從而誤導(dǎo)你的判斷?！?/p>
學(xué)習(xí)系統(tǒng)思考的方法，只要認真，沒有學(xué)不會的。
但是，能否意識到系統(tǒng)中時間延遲的存在，能否扛住短期業(yè)績壓力、堅持去做正確的事情，能否圍繞長期價值而非“三張報表”開展經(jīng)營，才是對管理者真正的考驗。
希望以上關(guān)于系統(tǒng)思考的內(nèi)容對您有所幫助。
【延伸閱讀】
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本文來自微信公眾號“管理的常識”（ID：Guanlidechangshi），作者：柏奕晗，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
