2020年10月，美團(tuán)創(chuàng)始人、理想汽車的投資人王興曾在社交媒體上預(yù)言：不出意外的話，理想汽車的理想ONE將在一年后交付第10萬(wàn)輛。
一年過(guò)去，理想汽車在10月28日對(duì)外宣布，第10萬(wàn)輛理想ONE正式下線，突破了造車新勢(shì)力10萬(wàn)臺(tái)下線速度新紀(jì)錄。同時(shí)，理想ONE也成為了首款單車突破10萬(wàn)輛的造車新勢(shì)力車型。精準(zhǔn)的交付，是理想汽車產(chǎn)品與技術(shù)能力的證明，亦是其強(qiáng)大組織能力的證明。
首期【崇嶺訪學(xué)】，我們走進(jìn)了崇嶺同學(xué)企業(yè)理想汽車。崇嶺一期班長(zhǎng)、理想汽車聯(lián)合創(chuàng)始人兼總裁沈亞楠同學(xué)給同學(xué)們分享了理想汽車的2025戰(zhàn)略，還特別邀請(qǐng)到了理想汽車戰(zhàn)略部負(fù)責(zé)人張輝來(lái)詳細(xì)拆解“理想汽車工作法”（LBP）。
理想汽車創(chuàng)始人李想曾在多個(gè)公開(kāi)分享中表達(dá)過(guò)自己對(duì)打造高效組織的重視，“理想汽車工作法”即為理想汽車內(nèi)部使用的一套組織工作方法論，由LSA（理想汽車戰(zhàn)略分析）、LTD（理想汽車人才解碼）、OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果）等方法論組成。
在張輝的分享過(guò)程中，同學(xué)們對(duì)理想汽車使用OKR的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)尤為感興趣。作為一種目標(biāo)管理方法，OKR因在國(guó)內(nèi)先后獲得百度、騰訊、字節(jié)跳動(dòng)等互聯(lián)網(wǎng)公司的采用而熱度上升，獲得許多創(chuàng)業(yè)者的關(guān)注。
事實(shí)上，理想汽車使用OKR的時(shí)間比國(guó)內(nèi)許多創(chuàng)業(yè)公司都要更早一些——從2018年7月寫(xiě)下公司的第一個(gè)OKR至今，理想汽車已經(jīng)在公司內(nèi)部推行OKR長(zhǎng)達(dá)40個(gè)月，并在這個(gè)過(guò)程中不斷迭代更新自己的OKR使用方法。以下內(nèi)容節(jié)選自張輝的現(xiàn)場(chǎng)分享，他的分享內(nèi)容主要回答了以下幾個(gè)問(wèn)題：
1、實(shí)踐OKR的40個(gè)月時(shí)間里，理想汽車踩了哪些“坑”？
2、對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，OKR為什么那么重要？
3、想要把OKR用好，應(yīng)當(dāng)具備哪些關(guān)鍵要素？
這是一個(gè)追求快速迭代、注重打造高效組織的公司在OKR實(shí)戰(zhàn)過(guò)程中總結(jié)出的一手經(jīng)驗(yàn)，與你分享。
理想汽車從2018年7月開(kāi)始嘗試使用OKR（Objectives and Key Results，目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果），到目前已有40個(gè)月的時(shí)間了。我們?yōu)槭裁凑J(rèn)為OKR重要？因?yàn)镺KR是統(tǒng)一所有員工注意力方向的工具。企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源，并不是公司的資產(chǎn)、賬上的現(xiàn)金，而是所有員工的注意力。
我們?cè)谔剿魇褂肙KR的路上也走過(guò)彎路、踩過(guò)坑，今天就給大家分享一下理想汽車這40個(gè)月以來(lái)的OKR使用經(jīng)驗(yàn)，希望能對(duì)你們有所幫助。
我們?cè)?018年7月做出了理想汽車的第一個(gè)OKR，但OKR好像一直沒(méi)有給公司帶來(lái)什么大變化。直到當(dāng)年年底，李想自己生了一次比較嚴(yán)重的病，被迫臥床休息。在休息的這段時(shí)間里，他讀了一本名為《這就是OKR》的書(shū)，作者約翰·杜爾是把OKR帶到谷歌的人。這本書(shū)帶給他非常多啟發(fā)，他才意識(shí)到原來(lái)之前公司集體讀錯(cuò)了書(shū)、學(xué)錯(cuò)了方法論。
在看完這本書(shū)之后，我們才意識(shí)到OKR并不是一個(gè)工作法，而是一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的操作系統(tǒng)。于是李想做了幾個(gè)決定：
1、全員擁抱OKR；
2、OKR必須是在線的、可實(shí)時(shí)更新的；
3、OKR必須每周回顧、必須做徹底復(fù)盤(pán)。
后來(lái)，公司的業(yè)務(wù)逐漸變得越來(lái)越復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，組織內(nèi)的協(xié)作也越來(lái)越困難。我們也開(kāi)始在公司內(nèi)部全面推廣OKR，做全員的OKR培訓(xùn)、使用OKR系統(tǒng)、持續(xù)迭代更新等等。
一直到2020年，我們用了將近28個(gè)月的時(shí)間，才終于看到了OKR的一些效果：在長(zhǎng)期實(shí)踐OKR之后，公司定的季度銷售目標(biāo)能達(dá)成95%以上。
在座的各位崇嶺同學(xué)都是創(chuàng)業(yè)者，如果真的想在公司內(nèi)部使用OKR，建議大家拿出至少三年的時(shí)間來(lái)踐行這個(gè)事情，持續(xù)優(yōu)化，你才能看到OKR真正的效果。
2.OKR，具體是做什么的？
在《這就是OKR》這本書(shū)里，約翰·杜爾在開(kāi)篇便提到，“OKR是確保將整個(gè)組織的力量都聚集于完成對(duì)所有人都同樣重要的事項(xiàng)的一套管理方法”。
對(duì)理想汽車來(lái)說(shuō)，OKR是四個(gè)工具：目標(biāo)管理工具、協(xié)同工具、戰(zhàn)略落地工具、異步通訊工具，能幫助我們實(shí)現(xiàn)四個(gè)目的：
OKR得幫助企業(yè)全員集中精力和資源在真正重要的事情上，這個(gè)特別重要。一個(gè)公司從高管到一線員工，如果都知道自己的目標(biāo)是什么、跟公司目標(biāo)的相關(guān)性是什么，那就非常厲害了。事實(shí)上，現(xiàn)在大部分公司都做不到這一點(diǎn)。
通過(guò)OKR的對(duì)齊，每個(gè)人都知道自己對(duì)目標(biāo)的關(guān)注度和責(zé)任是什么樣的，保證公司內(nèi)部彼此對(duì)齊、行動(dòng)不失焦。
OKR能夠推動(dòng)跨部門(mén)協(xié)作。大家基于共同目標(biāo)的時(shí)候會(huì)更容易協(xié)作，即在遇到協(xié)作問(wèn)題時(shí)，員工會(huì)首先討論共同的OKR。
OKR必須承接公司的戰(zhàn)略，是一個(gè)戰(zhàn)略落地工具。公司的戰(zhàn)略目標(biāo)會(huì)轉(zhuǎn)化為企業(yè)、部門(mén)和個(gè)人的年度OKR，再往下拆解變成周報(bào)、日?qǐng)?bào)等具體的動(dòng)作，幫助戰(zhàn)略真正落地。
通過(guò)OKR和周報(bào)、日?qǐng)?bào)，我們就可以免去很多不必要的會(huì)議。無(wú)需開(kāi)會(huì)，就知道任何一個(gè)同事和部門(mén)的中長(zhǎng)期和短期要事、重要進(jìn)展和重大問(wèn)題，這樣一來(lái)，企業(yè)的透明度和坦誠(chéng)度就可以不斷提升。
3.運(yùn)營(yíng)OKR的九大關(guān)鍵要素
在過(guò)去三年多實(shí)踐OKR的過(guò)程中，我們總結(jié)出了九大關(guān)鍵要素。如果一個(gè)公司能全部都做到，或者做到其中部分核心的要素，都能使OKR發(fā)揮更好的效果。
好的OKR，一定是一把手工程。企業(yè)一把手一定要信，而且要親身實(shí)踐。
我注意到，很多公司在推進(jìn)使用OKR的過(guò)程中，CEO自己覺(jué)得執(zhí)行得很好，然后就指派一個(gè)人再往下推進(jìn)OKR這個(gè)事，這種OKR執(zhí)行方法是不會(huì)成功的。只有一把手自己對(duì)OKR非常篤定、非常用心，才能讓整個(gè)公司真正感受到這種決心。在理想汽車，李想本人可以說(shuō)是全公司做OKR最認(rèn)真的一個(gè)人，制定的時(shí)候很認(rèn)真、復(fù)盤(pán)也認(rèn)真。
再差的在線協(xié)作系統(tǒng)，也比最好的離線文檔要強(qiáng)。
OKR必須是在線化的，這樣大家才能看到彼此的進(jìn)展、更新才有意義。理想汽車一開(kāi)始用自研的OKR系統(tǒng)，從2021年初起，切換到飛書(shū)OKR。在最開(kāi)始不用在線工具同步OKR的時(shí)候，就只用word來(lái)記下自己的OKR，這樣的話我們需要開(kāi)大量同步進(jìn)展的會(huì)議，是非常浪費(fèi)時(shí)間的。
想要用好OKR，需要做好三個(gè)基本功：設(shè)定好目標(biāo)、每周去回顧跟進(jìn)、最后進(jìn)行完整復(fù)盤(pán)。
好的目標(biāo)決定一切?！哆@就是OKR》的英文版名字是Measure What Matters，這是制定和實(shí)施OKR的關(guān)鍵，即：永遠(yuǎn)思考什么是最關(guān)鍵的事，如何不斷衡量這些事。這會(huì)幫助你制定一個(gè)好的目標(biāo)，而好的目標(biāo)具有很強(qiáng)的牽引力。
其次，要定期回顧OKR的完成情況，每周都看看有什么進(jìn)展、發(fā)生了什么問(wèn)題、有沒(méi)有一些潛在的風(fēng)險(xiǎn)可能妨礙到OKR的完成。不要小看回顧這件事，回顧決定了OKR的質(zhì)量。我們會(huì)每周一起開(kāi)“企業(yè)OKR周例會(huì)”，采用“飛閱會(huì)”形式?！帮w閱會(huì)”是飛書(shū)的一個(gè)功能，但本質(zhì)上是一個(gè)起源于亞馬遜的工作方法，叫做“六頁(yè)紙工作法”：開(kāi)會(huì)不用PPT，只用文檔。
在OKR周例會(huì)的前20分鐘里，大家一起讀OKR的文檔，看看每一項(xiàng)分別的進(jìn)展是什么，同事們可以隨時(shí)在文檔上給出評(píng)論。我發(fā)現(xiàn)同事們一般不愿意面對(duì)面地提出特別尖銳的意見(jiàn)，但采用文檔評(píng)論的方法就很好，大家可以暢所欲言地提一些自己的意見(jiàn)。
最后，在一個(gè)季度后，要完整復(fù)盤(pán)OKR。復(fù)盤(pán)的過(guò)程，就是檢視OKR的設(shè)定與執(zhí)行，做得好與做得不好的地方分別是什么，如何去復(fù)制好的動(dòng)作、如何去避免再踩坑。理想汽車內(nèi)部的OKR復(fù)盤(pán)框架是一組結(jié)構(gòu)化問(wèn)題，每次復(fù)盤(pán)都反復(fù)問(wèn)這些問(wèn)題，就能把過(guò)去這個(gè)季度盤(pán)得很清楚了。
坦率來(lái)講，“共創(chuàng)”這個(gè)詞真的已經(jīng)融進(jìn)了理想汽車的血液里，我們非常強(qiáng)調(diào)共創(chuàng)。很多時(shí)候所謂的“執(zhí)行不力”，是因?yàn)楹芏鄨?zhí)行者只知道目標(biāo)、數(shù)字，即只知道“What”，而不知道“Why”——不知道目標(biāo)的由來(lái)、不了解或者不認(rèn)同目標(biāo)。這也是OKR和KPI的核心區(qū)別之一。
共創(chuàng)就可以解決這個(gè)問(wèn)題，能讓企業(yè)中的所有人都知道“Why”。如果所有人都知道了“Why”，那么不管企業(yè)是一千人、一萬(wàn)人還是五萬(wàn)人，都能確保大家朝著同一個(gè)方向前進(jìn)，產(chǎn)生強(qiáng)大動(dòng)力。
我自己的總結(jié)是，一個(gè)比較差的組織是用“What”連接的，即給員工目標(biāo)、然后去執(zhí)行；好一點(diǎn)的組織是用“How”來(lái)連接的，就是不僅告訴你目標(biāo)，還會(huì)告訴你怎么去做。而更好的公司一定是用“Why”來(lái)連接的，就是讓員工知道我們?yōu)槭裁匆@樣做，從而形成一股強(qiáng)大的合力。
OKR其實(shí)分為“承諾型OKR”與“挑戰(zhàn)型OKR”。挑戰(zhàn)型OKR是要設(shè)置一個(gè)雄心勃勃的目標(biāo)，其出發(fā)點(diǎn)是“挑戰(zhàn)不可能”，即對(duì)一個(gè)小公司來(lái)說(shuō)，如果把銷量目標(biāo)定到100萬(wàn)，最后能夠完成60萬(wàn)也是好事，因?yàn)檫@是一個(gè)挑戰(zhàn)不可能的過(guò)程。
承諾型OKR則是公司必須完成的目標(biāo)，因?yàn)樗切枰薪庸緫?zhàn)略的，根據(jù)戰(zhàn)略圖景中的構(gòu)想，拆分成逐年的OKR，基于未來(lái)的必要性而制定。比如我們要在2025年實(shí)現(xiàn)“理想汽車2025戰(zhàn)略”，那么倒推來(lái)看，公司就必須要在2022年、2023年、2024年實(shí)現(xiàn)某些具體的目標(biāo)，大家必須做到。因?yàn)閼?zhàn)略目標(biāo)非常有挑戰(zhàn)性，所以承接戰(zhàn)略目標(biāo)的承諾型OKR也同樣有挑戰(zhàn)性，而且必須做到。
我覺(jué)得在座崇嶺同學(xué)們的企業(yè)大部分都是適用于承諾型OKR的，理想內(nèi)部用的也是承諾型OKR，挑戰(zhàn)型OKR更適用于創(chuàng)業(yè)期的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。
OKR就要人人用、天天練。日?qǐng)?bào)可以承接周報(bào)，周報(bào)可以承接季度OKR。其實(shí)日?qǐng)?bào)+周報(bào)就是一個(gè)mini OKR，對(duì)于持續(xù)多日的項(xiàng)目，日?qǐng)?bào)里面可以闡述當(dāng)日進(jìn)展、困難或者感悟。
常規(guī)的績(jī)效管理包含三個(gè)要素：目標(biāo)、績(jī)效、薪酬，很多公司會(huì)把這三者變成剛性綁定的關(guān)系，看你的目標(biāo)完成度打分、根據(jù)打分給予薪酬等等。但實(shí)際上，這三者分別代表著事、成長(zhǎng)、回報(bào)，我們用OKR來(lái)看“事”的完成情況，用CFR（持續(xù)績(jī)效管理）來(lái)關(guān)注每個(gè)人的成長(zhǎng)、給TA反饋，最后再用薪酬來(lái)作為回報(bào)。
這里面的核心在于，一定要避免用外在的驅(qū)動(dòng)力（薪酬）去代替員工的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力（自我成長(zhǎng)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)）。理想汽車的績(jī)效管理不是簡(jiǎn)單的數(shù)字目標(biāo)、單向剛性考核、直接的獎(jiǎng)金薪酬匹配，而是強(qiáng)調(diào)深度共創(chuàng)、對(duì)OKR和“高七”（高效能人士的七個(gè)習(xí)慣）的深度復(fù)盤(pán)、關(guān)注人和組織的成長(zhǎng)。
如我前面所講，OKR是戰(zhàn)略落地的工具，所以它必須要承接戰(zhàn)略。在理想內(nèi)部，就是要承接LSA（理想汽車戰(zhàn)略分析，Li Auto Strategy Analysis），幫助公司把戰(zhàn)略執(zhí)行到位。
這件事是很容易被忽視的。很多公司習(xí)慣使用純職能團(tuán)隊(duì)來(lái)進(jìn)行OKR運(yùn)營(yíng)工作，但我建議最好還是使用有業(yè)務(wù)背景的專職團(tuán)隊(duì)來(lái)運(yùn)營(yíng)OKR。
因?yàn)镺KR并不是一個(gè)純管理工具，而是一個(gè)組織的操作系統(tǒng)，它上接公司的戰(zhàn)略，下接能力與資源。所以為了讓OKR發(fā)揮最好的效果，一定要采用專職團(tuán)隊(duì)進(jìn)行持續(xù)運(yùn)營(yíng)。而且這個(gè)團(tuán)隊(duì)必須懂業(yè)務(wù)，能和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)整天泡在一起。
如何正確使用OKR是很多創(chuàng)業(yè)者關(guān)心的問(wèn)題，因此在張輝老師的分享結(jié)束后，同學(xué)們補(bǔ)充問(wèn)了許多精彩問(wèn)題，現(xiàn)場(chǎng)討論十分熱烈，這也使得Q&A環(huán)節(jié)一再延長(zhǎng)。我們?cè)诖斯?jié)選了部分精彩問(wèn)答，與你分享。
崇嶺同學(xué)：怎么區(qū)分CEO的OKR與公司整體的OKR？這兩者是一致的嗎？
張輝：從我們自己的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，這兩者確實(shí)是一致的。
崇嶺同學(xué)：作為一個(gè)汽車品牌，企業(yè)發(fā)展高度依賴外部供應(yīng)鏈，所以理想是不是得拉著自己的供應(yīng)商們一起制定OKR、一起完成OKR？不然的話，你們的方向可能無(wú)法達(dá)成完全一致。
張輝：你說(shuō)的太對(duì)了。我們已經(jīng)意識(shí)到，想要讓供應(yīng)商們與我們高度協(xié)同，就必須深度共創(chuàng)。如果大家的企業(yè)也有類似情況，也建議大家和自己的上下游合作伙伴進(jìn)行深度共創(chuàng)，不僅僅是OKR，可能還包括戰(zhàn)略、執(zhí)行等等。
崇嶺同學(xué)：OKR與KPI有沒(méi)有可能并不是完全矛盾的？這兩者是否可以結(jié)合在一起使用？比如用OKR來(lái)做目標(biāo)對(duì)齊、過(guò)程管理，采用KPI來(lái)做績(jī)效管理。
張輝：我們也曾經(jīng)想過(guò)是否能用OKR來(lái)做目標(biāo)管理、KPI來(lái)做績(jī)效管理，但做完以后覺(jué)得OKR不像OKR、KPI不像KPI的。其實(shí)OKR本身就是一個(gè)非常自洽的系統(tǒng)，能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人的成長(zhǎng)，所以沒(méi)有必要硬加KPI進(jìn)去。
崇嶺同學(xué)：OKR“共創(chuàng)”這件事是否會(huì)占用太多中層乃至高層管理者的時(shí)間？因?yàn)橐屆總€(gè)部門(mén)的每個(gè)員工都參與到OKR的共創(chuàng)中，管理者要清楚了解自己管理的業(yè)務(wù)部門(mén)、所有涉及到的合作部門(mén)的OKR。
沈亞楠：我們是堅(jiān)持共創(chuàng)的，不用擔(dān)心占用高管太多的時(shí)間，因?yàn)榭赡茉谶@個(gè)會(huì)上消耗一個(gè)小時(shí)，管理過(guò)程中就真的能節(jié)省出兩個(gè)小時(shí)的時(shí)間。我平時(shí)要參加非常多部門(mén)的OKR共創(chuàng)會(huì)議，但還是有時(shí)間開(kāi)展自己的工作，而且參與會(huì)議的時(shí)間對(duì)我來(lái)說(shuō)也是一個(gè)特別好的觀察過(guò)程，能夠觀察到每個(gè)員工的思考深度。
本文來(lái)自微信公眾號(hào)“崇嶺計(jì)劃”（ID:gh_14d8cb3041e9），作者：崇嶺計(jì)劃（崇嶺計(jì)劃為泰合資本與清華大學(xué)五道口金融學(xué)院聯(lián)合發(fā)起的新經(jīng)濟(jì)企業(yè)家學(xué)習(xí)型組織），36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
