集體智慧有多靠譜？研究發(fā)現(xiàn)，在預(yù)估定量問題的結(jié)果上，經(jīng)過深思熟慮的小組討論通常會比個人做出更準(zhǔn)確的預(yù)測。但當(dāng)涉及到“是或否”這類決策性問題時，集體的意見實(shí)際上會降低做出正確選擇的可能性。這是為什么呢？
當(dāng)你遇到一個棘手的問題時，是咨詢多位專家逐個了解他們的觀點(diǎn)，還是邀請一組人一起討論？對“集體智慧”這一概念的研究表明，與簡單地求取多位獨(dú)立顧問建議的平均結(jié)果相比，得當(dāng)?shù)亻_展小組討論能夠獲得更準(zhǔn)確的預(yù)測結(jié)果。
然而，我們最近的研究表明：盡管小組討論確實(shí)可以提高預(yù)測的準(zhǔn)確度，但在做出最終決定時，它也可能會讓人誤入歧途。
關(guān)于集體智慧力量的現(xiàn)有研究主要集中在小組討論如何預(yù)估定量問題的結(jié)果。比如，這個產(chǎn)品將需要多長時間才能上市？這個項(xiàng)目將要花費(fèi)多少資金？或者你會給這名求職者打多少分？對于這類問題，經(jīng)過深思熟慮的小組討論通常會比個人做出更準(zhǔn)確的預(yù)測。
但當(dāng)涉及到“是或否”這類決策性問題時，我們發(fā)現(xiàn)：群體評議實(shí)際上降低了做出正確選擇的可能性。換句話說，即使在評議已經(jīng)產(chǎn)生了更準(zhǔn)確的估計后，隨后的小組投票如果涉及到——這個產(chǎn)品會準(zhǔn)時推出嗎？我們的預(yù)算會超標(biāo)嗎？或者這個候選人符合我們的標(biāo)準(zhǔn)嗎？——這類簡單的“是或否”決策問題時，他們做出正確決定的可能性反而變得更低了。
這是為什么呢？我們的研究發(fā)現(xiàn)，小組討論通常要么只是錦上添花，將最初的多數(shù)派意見進(jìn)一步集中、強(qiáng)化，要么則會適得其反，推翻原本正確的投票結(jié)果。
我們還發(fā)現(xiàn)，即使在談話結(jié)束后才發(fā)起小組投票，這種效應(yīng)也依然可能存在。通過討論使得定量預(yù)測變得更加準(zhǔn)確的社會動力學(xué)（social dynamics），往往也有可能將不正確的少數(shù)派觀點(diǎn)扭轉(zhuǎn)成多數(shù)派觀點(diǎn)，或?qū)⒉淮_定的、存疑的、僅以微弱優(yōu)勢勝出的多數(shù)派觀點(diǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)有力的共識。
看起來這似乎是一個矛盾，但我們在實(shí)際工作中卻一次次見證了這一點(diǎn)：在涉及到定量預(yù)測時，經(jīng)過小組討論后，結(jié)果通常變得更加準(zhǔn)確；但就“是或否”問題進(jìn)行投票時，小組討論后的投票結(jié)果反而不那么準(zhǔn)確。這怎么可能呢？我們來舉一個實(shí)例進(jìn)行說明。
假如你向一個五人小組征集如下兩個問題的意見：
第一個問題，估計完成一個項(xiàng)目需要多長時間（這是一個定量問題）；
第二個問題，該項(xiàng)目是否會在9個月內(nèi)完成（這是一個“是或否”問題）。
就第一個問題，這五個人的預(yù)估時間分別是：4個月、5個月、10個月、11個月和13個月，綜合計算得出的平均值為8.6個月。但在第二個“是或否”的小組投票中，根據(jù)五人的預(yù)估時間可知，有三個人認(rèn)為項(xiàng)目時間將要超過9個月，3：2的多數(shù)人投了反對票，即多數(shù)人認(rèn)為該項(xiàng)目將無法在9個月期限內(nèi)完成。在小組成員不知情的情況下，我們假定該項(xiàng)目需要10個月才能完成，這意味著第一輪的投票結(jié)果是正確的。
我們再假設(shè)，經(jīng)過小組討論之后，小組成員將各自的預(yù)估時間相應(yīng)地修改為8個月、8個月、9個月、9個月和13個月。如此一來，預(yù)估的平均時間增加到9.4個月——這是一個更接近結(jié)果的預(yù)測——但在小組投票中，卻將以4：1的多數(shù)票獲得“是”的結(jié)果，即小組成員認(rèn)為該項(xiàng)目將能按時完成。由于只有一個異議者預(yù)測該項(xiàng)目將會延遲，管理人員很可能會相信項(xiàng)目將如期順利完成而無需制定相應(yīng)的應(yīng)急計劃。
雖然這個例子展示的是一種最壞的情況，但客觀地詮釋了一個普遍的道理：對預(yù)測數(shù)據(jù)的改善，并不能保證可以改善最終的投票結(jié)果。
為了探究這一現(xiàn)象，我們展開了一系列實(shí)驗(yàn)室研究進(jìn)行分析。我們對超過450組、每組10-40名參與者的小組討論展開研究。小組討論的問題包括：這個罐子里有多少顆口香糖？擁有醫(yī)療保險的美國人占比多少？美國人均國內(nèi)生產(chǎn)總值是多少？在討論之前和討論之后分別進(jìn)行了對照測試。我們發(fā)現(xiàn)，平均而言，經(jīng)過小組討論之后定量預(yù)測的準(zhǔn)確性確實(shí)有所提高。盡管如此，也有80%的可能會適得其反，或錦上添花/錯上加錯。
當(dāng)然，這并不意味著群體決策沒有立錐之地。群策群力是真實(shí)存在的——但只有在你提出正確的問題、采用正確的方式、運(yùn)用正確的管理方式的情況下才能產(chǎn)生。具體來說，我們發(fā)現(xiàn)了三種策略，可以幫助管理者在不受上述影響的情況下從群體決策中獲益。
在討論過程中，管理者應(yīng)該鼓勵參與者分享相關(guān)信息，包括個人經(jīng)驗(yàn)、事實(shí)和數(shù)據(jù)，而不是預(yù)估數(shù)字或決策建議。比如，在討論一個產(chǎn)品上市發(fā)布工作的委員會中，分享一些事實(shí)信息是大有幫助的。由于該客戶要求更改一個關(guān)鍵特性，我們?yōu)槠涮峁┑淖詈笠粋€產(chǎn)品延遲交付了；或者，用戶體驗(yàn)設(shè)計團(tuán)隊提前完成了最后三個項(xiàng)目。諸如此類的信息，可以幫助每個人更準(zhǔn)確地理解當(dāng)下正在處理的事務(wù)。
然而，管理者應(yīng)該盡最大努力避免小組討論走向民意調(diào)查和公眾預(yù)測環(huán)節(jié)。不管小組成員出于何種原因做出“我認(rèn)為它會延遲”，或者”我認(rèn)為它將在三個月內(nèi)完成”這類帶有傾向性的預(yù)測，都將會匯聚更多持有相似意見的人，并最終導(dǎo)致在投票時做出更不準(zhǔn)確的決定。人類在社會交往中有一種天然的“從眾”心理——使自身與大家的觀點(diǎn)變得更加相似，“求同”是提高群體定量預(yù)測準(zhǔn)確度的關(guān)鍵，但在最終投票時它往往又會破壞結(jié)果的準(zhǔn)確性。
通過采納一種方法，可以在利用集體智慧優(yōu)勢的同時還能優(yōu)化決策結(jié)果，即明確地將定量預(yù)測討論（“多少?”）與決策（“是否?”）分開。可以考慮組織小組成員對一個定量問題進(jìn)行討論并預(yù)測，取其結(jié)果的平均值，但將最后的決定權(quán)留給管理層。
例如，與其向團(tuán)隊詢問某個產(chǎn)品能否按時交付，不如只考慮其修訂后的預(yù)估開發(fā)周期，而將實(shí)際的決定權(quán)留在管理層?；蛘撸绻枰裰鞯刈龀鰶Q定，可以讓第一組人在討論后做出預(yù)測，然后將預(yù)估結(jié)果交給另一組人，后者只根據(jù)第一組人的結(jié)果進(jìn)行投票，而不再展開討論。
更重要的是，我們發(fā)現(xiàn)其實(shí)幾乎每一個決定都涉及到某種預(yù)測——即使它并不明顯。市場策略師在面對經(jīng)典的“自建還是收購？”問題時，不僅要進(jìn)一步研究他們應(yīng)該做什么，還要討論每種選擇的成本和效果如何。公共政策專家不僅需要知道某個項(xiàng)目能否成功，還需要根據(jù)各種指標(biāo)預(yù)測需要多少人參與該項(xiàng)目，以及它將產(chǎn)生多大的影響，等等。
面對諸如預(yù)算會否超支、投資能否獲得正回報、風(fēng)險是否超過可接受的閾值等問題的管理者，可以參考可能的成本、回報及風(fēng)險水平的定量預(yù)測數(shù)據(jù)。即使最終目標(biāo)是做出“是或否”的決定，也仍然有可能從群體預(yù)測討論中抽絲剝繭，做出相應(yīng)的決定。
我們發(fā)現(xiàn)那些立場更堅定的人——也就是那些在小組討論后更傾向于僅微調(diào)其最初估計的人——通常做出的預(yù)測也更準(zhǔn)確。隨著時間的推移，通過多次追蹤小組成員意見的演變和最終項(xiàng)目結(jié)果的數(shù)據(jù)，我們有機(jī)會了解到哪些人的意見最值得信賴。
此外，你可能會發(fā)現(xiàn)大家各有所長，不同的人更擅長預(yù)測不同類型的問題。例如，你可能會發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊中有些人非常擅長估算項(xiàng)目進(jìn)度，而另一些人則擅長預(yù)估項(xiàng)目成本。你可能還會發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊中那些真正自信的人通常是對的——或者你也可能發(fā)現(xiàn)他們通常是錯的。追蹤這類信息可以幫助你向正確的人提出正確的問題，并相應(yīng)地優(yōu)化預(yù)測和決策過程。
在多數(shù)情況下，群體的預(yù)估結(jié)果可能會比任何個人單獨(dú)得出的預(yù)估結(jié)果更準(zhǔn)確。然而，社會動力學(xué)產(chǎn)生影響的過程如同一把“雙刃劍”，既有可能因求同的心態(tài)吸引群體集中意見而產(chǎn)生更準(zhǔn)確的預(yù)測，也有可能推動群體在“是或否”問題上做出不太準(zhǔn)確的判斷。因此，管理者應(yīng)該謹(jǐn)慎地將小組討論聚焦在事實(shí)上而不是判斷上，將預(yù)測與決策分開，并根據(jù)過去的數(shù)據(jù)不斷迭代和改進(jìn)決策過程。
關(guān)鍵詞：決策
喬舒亞·貝克（Joshua Becker），道格拉斯·吉爾博（Douglas Guilbeault），愛德華·內(nèi)德·史密斯（Edward “Ned” Smith）|文
周煒|譯 周強(qiáng)|編校
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