口述 | 陳勇，采訪 | 智勇
輪值主編 | 智勇 ，值班編輯 | 少將
對于獵頭行業(yè)，很多不了解的人或許會覺得很掙錢、也很神秘，但真實的獵頭行業(yè)是什么樣子的呢？
為此，筆記俠采訪了知名獵頭機(jī)構(gòu)FMC創(chuàng)始人、《獵頭之道：成長創(chuàng)業(yè)與事業(yè)長青》作者陳勇，為你展開獵頭行業(yè)的真實面貌。
以下，enjoy~
2020年5月，“中國第一家獵頭公司”，27年歷史的北京泰來獵頭咨詢事務(wù)所因為經(jīng)濟(jì)下行的業(yè)務(wù)萎縮以及新冠疫情的影響而歇業(yè)了。獵頭生意其實也沒有大家以為的那么容易。
似乎很少人很公開、比較透明地談過獵頭行業(yè)的成本計算和薪酬機(jī)制，所以讓很多人以為獵頭生意很暴利。
借著這次機(jī)會，我和大家分享一下，獵頭的薪酬核心有三個部分：底薪、獎金或傭金（也叫業(yè)績提成）、其他（如績效獎、年終獎、人員推薦獎等）。
薪酬設(shè)計一般遵循兩種體系：
1.獎金制
它的核心特點是：底薪占收入的比重較高（往往超過70%）；獎金并非直接與個人業(yè)績掛鉤，而是由上司在綜合考慮個人業(yè)績、團(tuán)隊達(dá)成等因素后進(jìn)行分配。實行該體系的有米高蒲志、華德士等英國公司。
2.傭金（業(yè)績提成）制
它的核心特點是：傭金收入占收入的比重較高（往往超過50%）；傭金直接與個人業(yè)績掛鉤。市場上絕大部分公司采取傭金制。
傭金的計提機(jī)制大體分為三種：
起提線機(jī)制：按底薪的倍率設(shè)置起提線，超線部分按設(shè)定比例計取業(yè)績提成。
工資預(yù)支機(jī)制：設(shè)定顧問的總收入在業(yè)績中的占比，扣除已支付工資后，計算業(yè)績提成。
底薪加提成制：不設(shè)起提線，不會扣底薪，按業(yè)績設(shè)置階梯式的提成比例。
盡管不同公司業(yè)績提成的計提方式不盡相同，但大體都不外乎這三種方式的變種或組合。
舉個例子，我觀察到的中高端獵頭收費，處于5萬～15萬元這個區(qū)間的比較多。按平均每單收費10萬元來計算，獵頭顧問如果每月成功推薦一個人，就會是年度業(yè)績達(dá)120萬元的顧問。
即使打五折，年度業(yè)績也可以達(dá)到60萬元。這個業(yè)績在很多獵頭公司，都算中游水平了。
很多獵頭顧問每月跟進(jìn)的客戶委托不少于10個，每月接觸的有真實跳槽動機(jī)、資歷素質(zhì)較好的候選人也不少于10人，但能確保每月都能成單的獵頭顧問不會超過10%。
但這里面都隱藏著有非常昂貴的成本：必要的“積累”成本+“浪費”成本+“陪跑”成本+“機(jī)會”成本。
1.“暴利”背后的“積累”成本
獵頭要做到快速推薦合適的高質(zhì)量候選人，需要花大量的時間了解、接觸數(shù)量龐大的潛在候選人，跟他們建立聯(lián)系并維護(hù)關(guān)系，研究行業(yè)的相關(guān)動態(tài)。這種積累是要花費巨大成本的。
2.必要的“浪費”成本
由于供需關(guān)系博弈格局的變化，在獵頭服務(wù)中，按過程收費的預(yù)付費模式逐漸被后付費模式（有結(jié)果才付費）所取代。
在這種模式下，一個客戶的一個職位，可以同時找十幾個獵頭顧問同時做推薦。在這種情況下，大部分的單子是在浪費時間和精力。但浪費又是必要的，因為不嘗試，就沒有成單的機(jī)會。
3.贏者通吃的“陪跑”成本
舉個例子，客戶給了20間獵頭公司做一個單子（有些大廠，一個位置甚至有 100 個人在做）。那這一單，99%的公司都是在花時間“陪跑”。
所以，如果你認(rèn)真算一下這些“隱形”成本，你會重新理解獵頭生意是否“暴利”。
獵頭顧問的職業(yè)屬性很特別：對高價值公司與職場人士的認(rèn)知，既有廣度也有深度；對目標(biāo)人才市場的了解，既能預(yù)判整體的發(fā)展趨勢，又能關(guān)注到當(dāng)下的具體現(xiàn)狀；獵頭基于第三方視角的觀察與判斷也相對客觀......
下面我和大家分享一個案例，應(yīng)該能幫助大家有所理解和體會。
1999年的夏天，我初入獵頭行業(yè)不久。一家鼎鼎有名的美國五百強(qiáng)公司要招一個工程部經(jīng)理，而且是該公司的管理層在中國招的第一個部門經(jīng)理。我把多如牛毛的潛在候選人都好好地分析研究了一番后，打給了一位29歲的同齡人Joe。
與Joe面談之后，我確定了Joe就是我要推薦的唯一人選。Joe在客戶的這個職位的流程上非常順利，29歲的他順利入職，并且很快就進(jìn)入了美國五百強(qiáng)公司高管的行列，我們也因此成了朋友。
幾年后，一家美國制鞋公司要招一個工程開發(fā)經(jīng)理，遠(yuǎn)在外地。我認(rèn)為這個人選非Joe莫屬，于是打給了他。
Joe聽完有些不高興，說：“Charles，你是不是覺得我的職業(yè)發(fā)展在走下坡路了？以至于要我去如此無趣的行業(yè)，應(yīng)聘比我現(xiàn)在還低一級的崗位？”
等到面談時，我向Joe介紹了這個頂級運動鞋品牌令人驕傲的市場地位和產(chǎn)品，以及它在中國面臨的挑戰(zhàn)。更重要的是，我察覺到，這家公司應(yīng)該調(diào)整其在亞洲區(qū)的管理層。
但這又是一個極其敏感的議題，作為外部獵頭顧問，我不方便去提這樣的建議。如果現(xiàn)實條件下有非常合適的候選人，有可能會幫助客戶加速做出這個調(diào)整。
我認(rèn)為Joe完全可以擔(dān)任這個年銷售額達(dá)20億美元的公司的亞洲區(qū)總經(jīng)理。我建議他跟這家公司的美國高層以面試的方式接觸一下，看看是否存在這樣的可能性。
后面的情節(jié)，驚奇地按照我的判斷發(fā)展：對方和Joe溝通幾次后，確定了更換亞洲區(qū)總經(jīng)理的決心，但又怕風(fēng)險太大，想讓他以中層的身份進(jìn)入后再找機(jī)會調(diào)整。
我花費了大量時間，提供了很多分析、建議，最后打消了該公司的所有顧慮，辭退了在任的總經(jīng)理。而Joe也在34歲就走上了跨國公司亞洲區(qū)總經(jīng)理的位置。
這是我獵頭生涯中最有成就感的案例之一——以積極主動的精神完成了一個客戶沒有直接委托的重要職位的招募。
講這個故事，是想說明獵頭顧問的核心價值：好的獵頭顧問，是對業(yè)務(wù)、人性、才能，甚至客戶公司的策略發(fā)展有深刻洞察力的，而不是簡單地讓雙方見面、促成招聘。
除了幫公司找到合適的候選人、幫候選人找到合適的崗位這兩個基本價值外，獵頭業(yè)務(wù)還有其他價值，我將其總結(jié)為7個價值維度和32種用法。
盡管我上面剛分享了獵頭的32種不同的用法，好的獵頭顧問不是簡單地讓雙方見面、促成招聘。
但我相信，有很多人仍會覺得獵頭就是上網(wǎng)搜索簡歷就可以匹配到人才，獵頭的工作完全可以被AI取代。
我再和大家分享一個案例，讓大家更深入地了解獵頭是如何匹配人才的，以及“深度數(shù)據(jù)和精準(zhǔn)協(xié)同”是獵頭的護(hù)城河，是無法被AI簡單代替的。
A顧問找一個年薪百萬元的市場總監(jiān)候選人，如果公司沒有數(shù)據(jù)系統(tǒng)或者數(shù)據(jù)系統(tǒng)不好用，A顧問在有限的個人積累窮盡后，只能通過對標(biāo)公司逐一尋訪，或通過領(lǐng)英、獵聘等各大數(shù)據(jù)平臺重新搜尋，或者將招聘要求發(fā)至微信朋友圈等待熟人轉(zhuǎn)介紹。
這樣的場景很常見，但也很低效。如果公司的數(shù)據(jù)系統(tǒng)足夠好，數(shù)據(jù)量足夠大，在系統(tǒng)里能直接搜出很多有用的候選人信息，能找到明確的潛在候選人，這樣工作的幸福程度比起不知道打電話聯(lián)系誰，明顯提高了很多。
從公司數(shù)據(jù)庫中，A顧問發(fā)現(xiàn)，有一個候選人M從資料來看，非常符合客戶的要求。A顧問在公司大群中問了一句，“有誰認(rèn)識候選人M？”沒有人回應(yīng)，于是A顧問決定親自面試候選人。
約了好幾次后，A顧問總算與候選人M認(rèn)真聊了兩個小時，覺得M是非常優(yōu)秀的候選人，但對自己提供的工作機(jī)會確實不感興趣。A顧問從邀約、路途往返到面談，花了5個小時以上，最后發(fā)現(xiàn)候選人M對客戶提供的職位不感興趣。
后來，A顧問跟公司同事聊起這個候選人，意外知道B顧問之前見過候選人M，對候選人M非常了解。A顧問感覺很遺憾，因為復(fù)盤這件事，A顧問如果當(dāng)時就知道B顧問了解候選人M，花上5分鐘與B顧問聊一聊，就可能很快判斷出候選人M對客戶提供的職位不感興趣, 但自己卻花費了寶貴的5個小時。
在以上范例中，B顧問見過并了解候選人M，通過B顧問可能獲得超越候選人M簡歷信息的深度數(shù)據(jù)。如果A顧問能夠很快知道并找到B顧問來了解候選人M的情況，這就叫精準(zhǔn)協(xié)同。而這些都是無法通過網(wǎng)搜、AI去簡單代替的。
在獵頭行業(yè)，我們評估一個獵頭顧問是否專業(yè)，會從三個維度：獵頭技能成熟、獵頭知識成熟、獵頭資源成熟。
這里談的就是一個職業(yè)的護(hù)城河問題，這個在廣泛的職場是通用的，也是雇主在招聘人才時非常重視的：是否在特定領(lǐng)域有持續(xù)專注的耕耘；是否有扎實的行業(yè)知識以及豐富的人脈資源；以及人脈和資源的寬度、深度、高度如何。
首先，每一個人都會對自己有些“美顏濾鏡般”的認(rèn)知，有時候可能也不是候選人故意夸大自己的。
那么，獵頭顧問要如何“看穿不說穿”達(dá)成有效的溝通呢？我覺得以下兩點可以參考：
① 善用對標(biāo)點判斷候選人的能力
獵頭顧問與實際雇主不同，也并非某一具體職能的專家。因此，對“對標(biāo)點”的利用可以繞開個人知識、經(jīng)驗的欠缺，快速判斷候選人的能力。
比如，我可以將候選人在原公司的晉升速度、業(yè)績等指標(biāo)，與行業(yè)內(nèi)其他優(yōu)秀公司的同等職位的人進(jìn)行對標(biāo)、比較，從而判斷候選人的發(fā)展?jié)摿Α?/p>
再比如，我可以找到與候選人無直接利益沖突的內(nèi)部知情人士，非正式地問幾句，也能幫助到對候選人能力的判斷。
② 要用好廣泛適用的框架性問題并學(xué)會順勢追問
在候選人電話、面試、跟客戶溝通職位畫像的時候，我們都有一些基本的問題清單去判斷候選人的能力。
問題清單本身并不復(fù)雜，顧問更多是要在清單以外學(xué)會追問，用常識性的問題問出有價值的回答。
比如，在考察候選人的商業(yè)意識時，可以先從一個簡單的問題開始：“你們公司目前的生意發(fā)展的如何？”然后根據(jù)候選人的回答進(jìn)行進(jìn)一步的追問。
如果候選人認(rèn)為公司的生意好，那你就可以具體問問他們的營收增長，以及生意好的原因是什么。
如果公司生意不好，你同樣也可以去問原因、問存在的問題。
這樣來詢問候選人，一方面你并沒有不懂裝懂，另一方面你也能問出點東西來，對候選人能力的判斷，非常有利。
2018年初，在北京，我謝絕了一位大概率能夠為FMC賺錢的獵頭顧問。
這位顧問有13年的獵頭經(jīng)驗，經(jīng)歷過4家獵頭公司——2家內(nèi)資，2家外資，大體上算是經(jīng)驗豐富；能夠獨立拓展客戶、獨立對接客戶，也能帶來客戶；2017年的個人業(yè)績在70萬元左右；此人是由公司內(nèi)部同事推薦的，對FMC的文化也比較認(rèn)同，甚至暗示愿意降薪加入……
面談了90分鐘之后，我建議北京的同事放棄。
大家有點疑惑：為什么我會放棄一個看起來有文化認(rèn)同，也大概率能為公司賺錢的顧問？原因有很多，但核心原因只有一點：這位顧問干了十多年獵頭，只是把從業(yè)2~3年的經(jīng)驗重復(fù)了幾遍，以至于我們很難恰如其分地按照她的從業(yè)年資，給她安排一個令她自己也心悅誠服的職位。
理論上來講，獵頭顧問可以是個越“老”越值錢的職業(yè)，但現(xiàn)實情況往往是：大多數(shù)人做了十年獵頭，只是把從業(yè)兩三年的經(jīng)驗重復(fù)了幾遍。他們沒有在一個清晰定義的專注方向上摸索出系統(tǒng)的方法，循序漸進(jìn)地讓自己的知識與人脈的廣度、深度、高度隨著年資的增長而持續(xù)拓展。
因此，我對這個問題的回答是，F(xiàn)MC更看重應(yīng)聘者在個人發(fā)展上對體系化成長的重視，與為此付出的努力。
對于職場新人，我們更看重軟性的認(rèn)知與發(fā)展?jié)摿?。而對于有一定年資的“老”獵頭，我們會希望他是一名“主動專注型顧問”（Proactive Specialization）。
主動（Proactive）指的是，從“等待客戶有需求時再做單”轉(zhuǎn)變?yōu)椤邦A(yù)判客戶需求并向客戶要單”，從“被動地根據(jù)客戶的需求搜尋候選人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸鲃拥叵蚩蛻敉其N有潛在需求的候選人”。
專注（Specialization）指的是獵頭顧問按照職能、行業(yè)、地域、級別等多個維度對自己的發(fā)展領(lǐng)域進(jìn)行精準(zhǔn)定位。
主動與專注，使得顧問候選人資源的重復(fù)利用率、成單率與服務(wù)的綜合質(zhì)量大幅提升，而單次的成單成本也會大幅降低。
“最容易管”，是從獵頭業(yè)務(wù)特點角度來談的。獵頭業(yè)務(wù)的績效容易衡量，且人與人、部門與部門之間，較難互相推脫責(zé)任，從這個角度來看獵頭業(yè)務(wù)本身，很容易管理。
但從人員管理的角度來看，獵頭業(yè)務(wù)是“最難管的生意”。獵頭行業(yè)有個很突出的特點：獵頭顧問對具體客戶的影響力往往比公司更大。這就決定了，生意往往跟著獵頭顧問走。
獵頭行業(yè)，有很多創(chuàng)業(yè)者想了很多辦法來改變這一現(xiàn)狀。比如，有人提出，像發(fā)展會計師事務(wù)所、律師事務(wù)所、房地產(chǎn)機(jī)構(gòu)那樣，來發(fā)展獵頭公司。也有人做了嘗試，但效果都不如人意。
既然改變不了“生意跟著獵頭走”的局面，就得學(xué)會順應(yīng)這一態(tài)勢，將管理的焦點放在留住關(guān)鍵人員上。
在某種程度上，獵頭生意就是堆人的生意。關(guān)鍵人員不離開，公司發(fā)展“慢就是快”。
影響一個人是否留下的最重要的因素是什么呢？
我認(rèn)為是ownership（所有權(quán)）。FMC成立20多年來，有序地讓實際經(jīng)營業(yè)務(wù)的人，在業(yè)務(wù)的經(jīng)營權(quán)、收益權(quán)、所有權(quán)上獲得了主導(dǎo)地位，并且擁有傳承制創(chuàng)業(yè)的機(jī)會。這在很大程度上，解決了組織穩(wěn)定和員工激勵的問題。
除此以外，我認(rèn)為，公司管理者必須深度理解“吃虧定律”，才能更好地管理公司。
吃虧定律，指在需要群體努力才能達(dá)成的結(jié)果中，每個人都傾向于放大自己的貢獻(xiàn)比例，天然覺得自己的錢分少了，進(jìn)而認(rèn)為自己“吃虧了”。
這一定律有心理學(xué)理論做支撐。人的認(rèn)知受限于自己內(nèi)在的感受和從外部獲得的信息：人能清楚地了解與感受自己為群體結(jié)果的付出，而對他人為群體結(jié)果的付出則很難有全面的了解與體會。
因此，管理者如果深刻明白“吃虧定律”乃人性使然，就會停止簡單地將關(guān)鍵人員的離開歸因于個人的人品、水平等問題，更健康且切實地尋找解決方案。
我個人在實踐中，是這樣利用“吃虧定律”解決管理中的利益沖突的：
把“彼此心悅誠服地接受”作為衡量公平的核心標(biāo)準(zhǔn)；
在利益格局基本穩(wěn)定的基礎(chǔ)上進(jìn)行動態(tài)調(diào)整；
陽光分歧：理解、包容、尊重彼此因視角、體驗不同而產(chǎn)生的觀點分歧、利益分歧。把分歧擺到桌面上，陽光地、健康地解決。
我的一個基本看法是：三四十歲，在公司里做到Director、Senior Manager甚至更高的位置的人，轉(zhuǎn)行來做獵頭，其實是一個不錯的去處。
這類人才到了獵頭行業(yè)里，會比剛畢業(yè)就做獵頭的人，更懂職場人士，也更懂公司運作的底層邏輯。但現(xiàn)實卻并非如此，很多轉(zhuǎn)行過來的高管，在獵頭行業(yè)的“存活率”其實并沒有很高。
舉一個例子。我以前有位客戶，是個非常資深的HR，還在一個消費品公司做過Sales Director，負(fù)責(zé)一個大區(qū)幾個億的生意。當(dāng)時他想轉(zhuǎn)行做獵頭。
這位朋友，對客戶的了解比我深，和候選人打交道的次數(shù)比我多，在之前的公司年薪百萬，人很聰明。他放棄原來的高薪，降薪來做獵頭，肯定有很強(qiáng)的驅(qū)動力。但他沒有轉(zhuǎn)型成功，后來繼續(xù)去做HR了。這樣的例子不乏其數(shù)。
為什么會出現(xiàn)這樣的結(jié)果？
首先，其他行業(yè)的成功人士轉(zhuǎn)行做獵頭，在心態(tài)和思維上要面臨很多轉(zhuǎn)變。
比如從甲方到乙方，從反應(yīng)性的服務(wù)思維到主動性的銷售思維，從成本思維到利潤思維等。
其次，在工作方式上同樣面臨很多轉(zhuǎn)變。
要適應(yīng)由寬到窄的聚焦（企業(yè)內(nèi)部HR工作內(nèi)容寬泛，而獵頭只專注于招聘），知識架構(gòu)的轉(zhuǎn)變（從只需關(guān)注本行業(yè)、本公司和某職能，到關(guān)注多行業(yè)、多公司和多職能），獵頭技能的學(xué)習(xí)（如Mapping、BD等），最重要的是“從確定性到不確定性”（大多數(shù)獵頭業(yè)務(wù)是有結(jié)果才收費的，成單的不確定性非常高）。
如果能從心態(tài)、思維、工作方式上均實現(xiàn)良性轉(zhuǎn)變，資深經(jīng)理人轉(zhuǎn)行當(dāng)獵頭，絕對是一個不錯的職業(yè)方向！
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