最近我們服務(wù)的一位 CEO 表示：“疫情確實(shí)迫使我們?nèi)フ乙恍┍纫咔榍案玫淖龇?。我不想在疫情后放棄這些新方法，該怎么辦呢？”
她的問題反映了許多人的想法——每個(gè)人都已經(jīng)適應(yīng)了疫情。然而，它也強(qiáng)調(diào)了一種隱含的信念，即這種情況完全是反常的，一定會(huì)過去，恢復(fù)到變化、不確定性和破壞性較低的“新常態(tài)”。
然而所有跡象都表明，不斷增加的波動(dòng)性、復(fù)雜性和快速變化已經(jīng)成為新常態(tài)，需要新的方法來推動(dòng)組織內(nèi)部變革——采用新方法動(dòng)員員工積極參與到收集意見、創(chuàng)建解決方案和提供領(lǐng)導(dǎo)力等工作中。
我們正在圍繞新興的變革科學(xué)建立一個(gè)框架，推動(dòng)構(gòu)建敏捷性和適應(yīng)性更強(qiáng)的組織。該框架基于三類研究：現(xiàn)代組織的結(jié)構(gòu)及其局限性（其以管理為中心的設(shè)計(jì)是為了提升可靠性與效率）、領(lǐng)導(dǎo)力和成功的組織變革、“人性”與對(duì)變革的抵抗及變革能力。
人類對(duì)多種變化懷有抵觸的同時(shí)，也會(huì)受好奇心驅(qū)使尋找新奇的事物。接受和抵觸變化的區(qū)別根源在于我們的大腦與身體之間的聯(lián)系。進(jìn)化造就了一個(gè)雙通道系統(tǒng)，負(fù)責(zé)我們?cè)诓淮_定時(shí)期的大部分反應(yīng)。生存通道被威脅激活，就會(huì)導(dǎo)致恐懼、焦慮和壓力等感覺。這些感覺會(huì)激活交感神經(jīng)系統(tǒng)，若無異常，會(huì)將所有的注意力集中在消除威脅上；發(fā)展通道被機(jī)會(huì)激活時(shí)，就會(huì)與興奮、激情、快樂和熱情等感覺相關(guān)聯(lián)。這些感覺會(huì)激活副交感神經(jīng)系統(tǒng)，讓我們拓寬思維，以新的方式進(jìn)行協(xié)作。
創(chuàng)造智能、快速的變革，意味著防止生存通道過載，同時(shí)在足夠數(shù)量的人群中激活發(fā)展通道，從而帶來更多創(chuàng)新、適應(yīng)和領(lǐng)導(dǎo)力。
回顧最近關(guān)于組織變革的報(bào)道，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的教訓(xùn)十分清晰——顯然需要更多人提供更多領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)這一行為，而非領(lǐng)導(dǎo)者的職位，具有應(yīng)對(duì)當(dāng)今變革挑戰(zhàn)的能力。如今迫切需要重建現(xiàn)代組織，并創(chuàng)造一個(gè)能夠培養(yǎng)更多自主權(quán)、更高參與度和更強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力的環(huán)境。
生存通道相對(duì)強(qiáng)勢(shì)，再加上傳統(tǒng)管理系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的可靠性和效率，組織往往會(huì)使生存通道過載，而發(fā)展通道激活不足。領(lǐng)導(dǎo)者需要為自己和他人緩解過載的生存通道并擴(kuò)大發(fā)展通道，才能夠讓組織實(shí)現(xiàn)快速轉(zhuǎn)型和變革。
傳統(tǒng)的變革管理方法側(cè)重于時(shí)間表、預(yù)算、影響評(píng)估、文檔、廣播通信和管理控制，旨在減少阻力并提高采用率。雖然這些做法可以有效消除障礙并解決問題，但由于以管理為中心的“不得不”關(guān)注，也可能無意中激活生存通道。我們建議領(lǐng)導(dǎo)者充分利用以下策略來抑制生存通道對(duì)恐懼、焦慮和壓力的自然激活：
1.減少噪音
管理者和員工收到的可操作信息數(shù)量不斷增加，隨之而來分散注意力的“噪音”也隨之增加，為找到正確信息和做出正確決定增加了困難，同時(shí)容易觸發(fā)生存通道。電子表格、每月預(yù)算更新、客戶滿意度調(diào)查以及更多的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)都會(huì)給大腦制造威脅信息，讓人無法集中關(guān)注優(yōu)先事項(xiàng)、進(jìn)行創(chuàng)新。
為了減少這種噪音，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該捫心自問：哪些報(bào)告被發(fā)送給了對(duì)其沒用的員工？哪些活動(dòng)僅僅因?yàn)槭橇?xí)慣而繼續(xù)進(jìn)行？哪些指標(biāo)是多余的或收效甚微？會(huì)議、報(bào)告和一切重復(fù)活動(dòng)以什么頻率舉行更合適？
令人驚訝的是，根據(jù)解決問題的有效性和激活生存通道的能力來評(píng)估行為，就可以消除大量噪音。如果某個(gè)特定活動(dòng)可能觸發(fā)組織中的生存通道，除非你確定該活動(dòng)對(duì)特定威脅有效，否則請(qǐng)務(wù)必叫停。
2.消除非必要的不確定性
不確定性甚至比已知威脅更嚴(yán)重，可能造成生存通道過度活躍。我們對(duì)威脅的自然反應(yīng)僅僅是專注于消除它，但是不確定的威脅很難解決，會(huì)導(dǎo)致生存通道長(zhǎng)期處于高度激活狀態(tài)。因此領(lǐng)導(dǎo)者最重要的職責(zé)之一就是盡可能地消除不確定性。
領(lǐng)導(dǎo)者通常認(rèn)為，不提供信息要好于提供不完整的信息，但這樣做只會(huì)在員工中造成焦慮，或損害自己作為領(lǐng)導(dǎo)者的信譽(yù)。因?yàn)槲覀兲焐哂兴褜ね{的雷達(dá)，員工很可能用自己的假設(shè)“填補(bǔ)空白”。這些假設(shè)通常不準(zhǔn)確，或者是推測(cè)最壞的情況，進(jìn)一步加劇了焦慮和對(duì)生存通道的激活。對(duì)已知的、未知的、正在采取的行動(dòng)以及預(yù)期結(jié)果等保持透明，可以讓員工了解情況，防止員工產(chǎn)生毫無根據(jù)的恐懼或焦慮。
調(diào)節(jié)生存通道，可以給發(fā)展通道和相關(guān)的積極領(lǐng)導(dǎo)行為留出空間——高度參與、積極主動(dòng)、前瞻思維、創(chuàng)新和協(xié)作。想通過組織使更多人獲得領(lǐng)導(dǎo)力，必須高度激活發(fā)展通道，可以采用以下方法：
1.依靠機(jī)會(huì)，而不僅僅是威脅
除了一些快速變化的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，如今組織中很少有關(guān)于機(jī)會(huì)的對(duì)話。領(lǐng)導(dǎo)者通常會(huì)用“平臺(tái)著火”的方法來推動(dòng)變革——將眼前（通常是具有威脅性的）危機(jī)作為改變的導(dǎo)火索。這種恐懼驅(qū)動(dòng)的動(dòng)力鼓勵(lì)了一些初步行動(dòng)，但是會(huì)關(guān)閉發(fā)展通道?！捌脚_(tái)著火法”可能在需要更高強(qiáng)度或“更加努力工作”短暫爆發(fā)的情況下奏效，但在新想法或新工作方式對(duì)成功至關(guān)重要時(shí)碰壁。后者需要的是由獲得令人興奮的機(jī)會(huì)的渴望所激發(fā)的行動(dòng)。
面對(duì)挫折也要不懈地尋找機(jī)會(huì)，這就需要了解形勢(shì)。組織面臨什么樣的挑戰(zhàn)？通過創(chuàng)新可以實(shí)現(xiàn)什么？哪些客戶、員工、社區(qū)、供應(yīng)商或股東的需求沒有得到滿足？滿足這些需求能得到什么回報(bào)？回答這些問題并在組織中充分交流存在的可能，對(duì)激活發(fā)展通道，并使員工看到和抓住機(jī)會(huì)至關(guān)重要。交流抱負(fù)、可能性和激動(dòng)人心的前沿信息會(huì)觸動(dòng)人心，而不僅僅是頭腦。這會(huì)鼓勵(lì)員工自愿參與進(jìn)來——而不僅是出于責(zé)任。
2.慶祝進(jìn)步
管理系統(tǒng)擅長(zhǎng)提供進(jìn)度報(bào)告和內(nèi)容更新——主要側(cè)重于評(píng)估績(jī)效，以便找出差距，并在需要時(shí)采取糾正措施。但這個(gè)系統(tǒng)缺少對(duì)成功的慶祝，慶祝成功對(duì)于說服懷疑論者、消除障礙以確保成功來說至關(guān)重要。認(rèn)可、交流和贊揚(yáng)里程碑式的成就或取得成功的試點(diǎn)工作，可以為維持變革提供所需要的積極能量。創(chuàng)造一個(gè)經(jīng)常大聲慶祝成功的環(huán)境，可以為啟動(dòng)尋找機(jī)會(huì)的雷達(dá)做好準(zhǔn)備，并且減少激活發(fā)展通道所需的能量。
3.委托控制權(quán)
我們最確定的發(fā)現(xiàn)之一是，成功的變革在早期得到了不同類型員工的廣泛參與和支持。員工會(huì)對(duì)自己協(xié)助創(chuàng)造的事物給予不成比例的高度重視，這種想法通常被稱為宜家效應(yīng)（Ikea effect），早在心理學(xué)文獻(xiàn)中有諸多記載。個(gè)人在決策中擁有更多自主權(quán)時(shí)，不僅會(huì)更加努力確保決策取得成功，也會(huì)以關(guān)注機(jī)會(huì)的主動(dòng)心態(tài)來對(duì)待它。這會(huì)激活發(fā)展通道和相應(yīng)的積極情緒：自豪和目標(biāo)感。
團(tuán)隊(duì)、組織和整個(gè)社會(huì)，面臨的唯一最大挑戰(zhàn)，是要迅速適應(yīng)周圍環(huán)境日益增加的不確定性和復(fù)雜性。疫情期間，全球都經(jīng)歷過這種挑戰(zhàn)。在應(yīng)對(duì)這個(gè)變化越來越快的世界時(shí)，任何一個(gè)組織的成敗都可能影響成千上萬人的生活。采取新方式，并將領(lǐng)導(dǎo)力視為每個(gè)人都可以展示的行為，我們就可以更好地應(yīng)對(duì)快速變化，構(gòu)建真正有利于成長(zhǎng)的工作場(chǎng)所和環(huán)境。
約翰·科特（John P. Kotter）凡妮莎·阿赫塔爾（Vanessa Akhtar）高瑞夫·古普塔（Gaurav Gupta）|文
約翰·科特是暢銷書作家，屢獲殊榮的商業(yè)和管理思想領(lǐng)袖，企業(yè)家，哈佛商學(xué)院名譽(yù)教授，《變革》（Change）作者之一。凡妮莎·阿赫塔爾是 Kotter 的董事，負(fù)責(zé)公司復(fù)雜的轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，《變革》作者之一。高瑞夫·古普塔是 Kotter 董事，擁有為不同行業(yè)的客戶將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為成功的實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)，《變革》作者之一。
陳戰(zhàn)| 譯 蔣薈蓉 | 校 孫燕 | 編輯
本文來自微信公眾號(hào) “哈佛商業(yè)評(píng)論”（ID：hbrchinese），作者：HBR-China，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
